海爾生產(chǎn)車間

　　海爾正在探索實踐“人單合一”雙贏模式，在“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”（下稱“三化”）的戰(zhàn)略主題指導(dǎo)下，搭建開放的平臺生態(tài)圈體系，并將員工從命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，為員工提供一個實現(xiàn)和提升自我價值的平臺。通過模式創(chuàng)新不斷豐富互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新內(nèi)涵，這是海爾在踏準(zhǔn)時代節(jié)拍發(fā)展道路上的有益嘗試。 

　　人單合一 

　　“人”即員工，“單”是用戶需求、不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。 

　　雙贏模式適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，它與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別是：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，人單合一雙贏模式是以用戶為中心制定的。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱的主動權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標(biāo)的速度。 

　　要做到這一點，就要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應(yīng)。人單合一雙贏模式就是讓員工成為自主創(chuàng)新的主體，由此形成企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個新格局：即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的，共同為用戶創(chuàng)新。 

　　雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

　　組織創(chuàng)新

　　傳統(tǒng)組織是一個正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級對下級下達(dá)命令，下級服從上級。海爾在推進人單合一雙贏模式過程中，把組織扁平化了，變成動態(tài)的網(wǎng)狀組織，涌現(xiàn)出一個個自主創(chuàng)業(yè)的小微團隊。

　　目前，海爾平臺上一共有三類小微組織：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。創(chuàng)業(yè)小微是內(nèi)部從無到有的項目孵化出來的。第二類小微是轉(zhuǎn)型小微，主要是成長、成熟的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。第三類小微是生態(tài)小微，例如9萬輛服務(wù)車的車小微、商圈小微等，他們都是在海爾生態(tài)圈平臺上共同創(chuàng)造用戶價值，能夠在平臺上變現(xiàn)價值分享。

　　這樣，海爾逐步變?yōu)橐粋�平臺型的組織。平臺型組織體現(xiàn)為資源的按單聚散。按單聚散以后，員工分為在冊員工和在線員工。過去員工聽上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研發(fā)者現(xiàn)在是接口人，連接外部的資源。海爾現(xiàn)有研發(fā)接口人1150多名，接進全球5萬多名有研發(fā)資源的人員。也就是說，有很多人不是公司的在冊員工，而是在線可以整合的員工。資源接口人將來的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨立創(chuàng)業(yè)。

　　人人創(chuàng)客

　　雙贏模式，讓員工從聽領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)槁犛脩舻模�每個人在為用戶創(chuàng)造價值的過程中決定自身價值。本質(zhì)就是要讓每個人成為自己的主人，成為自己的CEO。 

　　目前在“三化”戰(zhàn)略主題下，海爾要做的是進行人人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的嘗試，在開放的創(chuàng)新生態(tài)圈體系下，海爾推動全員轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)客”，并開放地整合全球“創(chuàng)客”及相關(guān)創(chuàng)新資源，利用平臺的力量實現(xiàn)“人人創(chuàng)客”、“人人小微”。

　　海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏表示，海爾未來只應(yīng)有三種人—平臺主、平臺上的小微主、小微里的創(chuàng)客。在海爾人看來，在原來的組織結(jié)構(gòu)中，員工都是執(zhí)行上級的命令，上級將指令給他并配置相關(guān)資源，員工并不對最終的市場結(jié)果負(fù)責(zé)；但在互聯(lián)網(wǎng)時代這種模式必須被打破，傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)必須顛覆為平臺化網(wǎng)絡(luò)組織，變成不是上級考核員工，而是用戶考核員工，讓員工直面市場并自主整合資源。在這一體系下，員工真正變?yōu)閯?chuàng)新者、創(chuàng)業(yè)者，他們可以自己去發(fā)現(xiàn)機會，自創(chuàng)意、自組織。

　　海爾正加速向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型，而海爾人所講的平臺就是能夠快速配置資源的框架，它不再是一個封閉的組織，而是一個能夠快速聚合資源的生態(tài)圈體系，處于其中的小微公司則不斷根據(jù)市場變動，快速自主決策、自主發(fā)展，而海爾這個大平臺則不斷為“小微”提供各種資源，這激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性。 

　　互聯(lián)網(wǎng)時代分布式創(chuàng)新的特點為“人人創(chuàng)客”的發(fā)展提供了空間與可能，而海爾在探索的正是一條將“人人創(chuàng)客”力量最大化的新道路。從市場結(jié)果看，這種探索與創(chuàng)新取得了不俗的成績。數(shù)據(jù)顯示，2013年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)收入1803億元，利潤總額首次突破百億大關(guān)，達(dá)到108億元，同比增長20%。在近日公布的品牌價值排行榜上，海爾以1038億元的品牌價值連續(xù)13年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜榜首。顯然，目前海爾人在搭建創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺、創(chuàng)造用戶價值的過程中，實現(xiàn)了企業(yè)價值與員工個人價值的“雙贏”。 

　　很多管理專家、商學(xué)院都在跟蹤研究海爾“人單合一雙贏模式”。戰(zhàn)略大師、《管理大未來》的作者加里·哈默（Gary Hamel）表示：目前在全球范圍內(nèi)，進行類似的管理革新的企業(yè)本來就不多，取得成功的則還沒有。海爾推進的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，相信會取得成功。西班牙IESE商學(xué)院把海爾“人單合一跨文化融合”案例納入案例庫，用于教學(xué)研究。2013年8月11日，張瑞敏應(yīng)邀出席美國管理學(xué)會（AOM）第73屆年會，并作主題演講，交流人單合一雙贏模式的經(jīng)驗。在這場全球最權(quán)威的學(xué)術(shù)盛會上，張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業(yè)家。