6月14日，在出席沃頓商學(xué)院全球論壇時(shí)，海爾董事局主席兼CEO張瑞敏透露稱(chēng)，今年海爾計(jì)劃裁員1萬(wàn)人，將員工數(shù)量降至6萬(wàn)人左右。而去年，海爾已完成裁員1.6萬(wàn)人，占去年年初員工數(shù)的18%。

　　“海爾大裁員”炸彈般引發(fā)了業(yè)界震動(dòng)。海爾此舉意欲何為？是原有模式難以為繼，家電業(yè)已然進(jìn)入下行周期？還是張瑞敏的新管理試驗(yàn)太過(guò)激進(jìn)？

　　在接受財(cái)新記者專(zhuān)訪時(shí)，海爾集團(tuán)輪值主席周云杰介紹稱(chēng)，早在2007年，海爾就提出要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，直到2012年，每7年一個(gè)戰(zhàn)略周期的海爾才正式提出，其第四個(gè)戰(zhàn)略周期為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，并于2013年初將其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型步伐提速。其主要表現(xiàn)，就是對(duì)原有管理思維和組織結(jié)構(gòu)的顛覆與重構(gòu)。

　　海爾的小微運(yùn)動(dòng)由此展開(kāi)。張瑞敏稱(chēng)，傳統(tǒng)的科層管理讓海爾患上了大企業(yè)病，互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，大量的中層管理者成了海爾與用戶(hù)交互的“隔熱墻”，因而海爾要發(fā)展成為一家平臺(tái)公司，去掉中間層，鼓勵(lì)“人人皆創(chuàng)客”的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，未來(lái)海爾將只有三類(lèi)人，平臺(tái)主、小微主和小微成員。海爾的員工要么進(jìn)入轉(zhuǎn)型后的“小微公司”，要么離開(kāi)。同時(shí)，海爾還要加快制造智能化，在生產(chǎn)線引入智能機(jī)器人，海爾的“在冊(cè)員工”日漸減少。

　　這不是一條容易的路，企業(yè)內(nèi)部和外界的很多聲音都表示“不理解”，周云杰表示并不意外。他坦言自己從傳統(tǒng)管理方式訓(xùn)導(dǎo)下的管控思維，轉(zhuǎn)型到提供平臺(tái)服務(wù)，也曾經(jīng)歷痛苦的適應(yīng)過(guò)程。并表示自己現(xiàn)在正忙于“搭平臺(tái)”，“思考海爾到底需要架構(gòu)什么樣的平臺(tái)，應(yīng)該建立什么樣的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，應(yīng)該催生什么樣的殺手級(jí)產(chǎn)品，如何打造樣板小微，樣板實(shí)踐后如何輸出標(biāo)準(zhǔn)化的流程、機(jī)制便于復(fù)制？”

　　“海爾做小微并不突然”

　　財(cái)新記者：2012年海爾確定第四個(gè)戰(zhàn)略周期為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略之后，你的工作內(nèi)容有哪些具體變化？

　　周云杰：我主要負(fù)責(zé)1169（海爾電器）的平臺(tái)化，更多考慮的是海爾電器旗下日日順物流的平臺(tái)搭建。日日順到底架構(gòu)什么樣的平臺(tái)？平臺(tái)的引領(lǐng)目標(biāo)應(yīng)該是什么？怎么聚集全球一流的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？應(yīng)該建立什么樣的驅(qū)動(dòng)機(jī)制？主要的變化集中在這些方面。

　　平臺(tái)是快速配置資源的框架，目前急需具體的樣板落地。同時(shí)，樣板實(shí)踐后如何輸出標(biāo)準(zhǔn)化的流程、平臺(tái)、機(jī)制便于復(fù)制樣板，這些也是要在落地過(guò)程中做到的。

　　張總（張瑞敏）和我們搞的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，很多管理不僅是理論的創(chuàng)新，也是管理實(shí)踐上的創(chuàng)新。這種實(shí)踐沒(méi)有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，需要我們?nèi)ッ�索，這其中有一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，需要不斷地創(chuàng)新、調(diào)整。

　　財(cái)新記者：從海爾最早提出做“自主經(jīng)營(yíng)體”，到現(xiàn)在提的“小微公司”，這中間經(jīng)歷了哪些演變？

　　周云杰：從自主經(jīng)營(yíng)體、利益共同體到現(xiàn)在的小微，其實(shí)大方向都是一樣的，就是把大企業(yè)做小再把小企業(yè)做大。從自主經(jīng)營(yíng)體到利共體，是把每個(gè)節(jié)點(diǎn)（單元）的創(chuàng)新，變成生態(tài)圈為單元的、全流程的創(chuàng)新系統(tǒng)。比如原來(lái)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)各自都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，制造也是一個(gè)版塊、是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。利共體則是每個(gè)型號(hào)為單元，比如說(shuō)冰箱，把冰箱的企劃、研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)變成大的利共體，變成全流程創(chuàng)造價(jià)值的生態(tài)圈，這個(gè)變化比較大。

　　現(xiàn)在又進(jìn)了一步，從利共體到小微，從利共體的虛擬核算變成實(shí)際核算，更大的體現(xiàn)了人才開(kāi)放、機(jī)制開(kāi)放。小微企業(yè)可以自主經(jīng)營(yíng)、決策、分配，可以直接面向用戶(hù)。有助于更好地吸引全球一流的人才，也可以更好地設(shè)計(jì)創(chuàng)新孵化機(jī)制，甚至可以吸引風(fēng)投進(jìn)來(lái)，也可以通過(guò)管理層跟投的方式實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新，小微企業(yè)的機(jī)制和活力更容易展現(xiàn)出來(lái)。

　　創(chuàng)新之后小企業(yè)就會(huì)變成無(wú)邊界、無(wú)限大的企業(yè)，小企業(yè)做大之后，企業(yè)平臺(tái)就會(huì)變成延伸過(guò)的大創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

　　財(cái)新記者：小微公司最早是從各地的工貿(mào)公司開(kāi)始嘗試的，目前來(lái)看都有哪些具體變化？

　　周云杰：全國(guó)工貿(mào)原來(lái)是我們的管控組織，去年開(kāi)始我們?cè)诠べQ(mào)里面開(kāi)始小微化。“小微”是12年提出來(lái)的，從12年就開(kāi)始架構(gòu)、各方面調(diào)研了，具體是在13年初開(kāi)始操作的。目前，全國(guó)42家工貿(mào)公司已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型完畢。

　　工貿(mào)小微在我們內(nèi)部被稱(chēng)為市場(chǎng)生態(tài)小微。市場(chǎng)生態(tài)小微是獨(dú)立法人，它也是員工持股的公司，承接的是我們市場(chǎng)管理用戶(hù)資源、承擔(dān)交互用戶(hù)的職責(zé)。它的公司收入來(lái)源是海爾支付的，但公司人員關(guān)系不在海爾。對(duì)外，它們要為海爾創(chuàng)造價(jià)值，滿足海爾橫軸和縱軸兩個(gè)點(diǎn)陣的考核，即KPI和用戶(hù)交互兩個(gè)方面；而內(nèi)部的話，則是自主運(yùn)營(yíng)的主體，海爾不干涉其人事調(diào)動(dòng)、工資等，就變成了他們自己的企業(yè)。

　　財(cái)新記者：你認(rèn)為過(guò)去一年多，工貿(mào)小微的轉(zhuǎn)型表現(xiàn)如何？

　　周云杰：原來(lái)他們的員工關(guān)系在海爾，后來(lái)成了個(gè)人的小微公司，最開(kāi)始心里會(huì)有些顧慮。跟他們交流之后，他們知道了自己的創(chuàng)新空間、自主決策權(quán)在什么地方，我們也為他們的未來(lái)設(shè)計(jì)了模型，讓他們知道自己的上升空間在哪里，后來(lái)他們覺(jué)得這個(gè)方式很好。

　　一年后，他們的區(qū)域性創(chuàng)新能動(dòng)性很強(qiáng)。原來(lái)是被動(dòng)接受指令，通過(guò)考核來(lái)驅(qū)動(dòng)他們，現(xiàn)在完全是他們自我激勵(lì)，自己創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值越大，收益越高。