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　　今年3月15日，69歲的張瑞敏接受媒體采訪時(shí)，在講臺(tái)上站了足足兩小時(shí)闡述海爾的創(chuàng)新之道。

　　中國(guó)山東網(wǎng)訊 改革開(kāi)放40年，中國(guó)制造“軍團(tuán)”中無(wú)數(shù)品牌起起伏伏，而像海爾這樣一直不斷突破自我發(fā)展，成為國(guó)際知名的民族企業(yè)的現(xiàn)象在國(guó)人眼中尤為可貴。近日，在海爾集團(tuán)青島總部的一次媒體見(jiàn)面會(huì)上，作為企業(yè)的領(lǐng)航者，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞c記者面對(duì)面分享了自己的34年經(jīng)營(yíng)管理之道，并預(yù)言，中國(guó)企業(yè)將引領(lǐng)工業(yè)革命以來(lái)的第三次企業(yè)生產(chǎn)變革，變革的核心就是物聯(lián)網(wǎng)，海爾的人單合一模式在這場(chǎng)變革中將經(jīng)歷真正的考驗(yàn)，成為今后傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的可行之道。

　　1998年張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講堂的中國(guó)企業(yè)家。

　　去掉一萬(wàn)多中層的“人單合一”

　　這幾年，張瑞敏面對(duì)外界最常談起的話題就是人單合一模式，他和團(tuán)隊(duì)用了13年時(shí)間在海爾探索實(shí)踐了這一創(chuàng)新模式的可行性。張瑞敏告訴記者，“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價(jià)值和用戶的價(jià)值合一。對(duì)于企業(yè)而言，人單合一模式雖然不是十分完美的，但可以將傳統(tǒng)封閉的，追求規(guī)模的企業(yè)，轉(zhuǎn)換為網(wǎng)絡(luò)化的組織，企業(yè)轉(zhuǎn)型為開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，而這個(gè)平臺(tái)上只有平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客三類人，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)里沒(méi)有層級(jí)了。

　　“海爾目前在全球有七萬(wàn)多人，過(guò)去最多的時(shí)候達(dá)到11萬(wàn)人。變革最大的時(shí)候我們把一萬(wàn)多名中層管理者去掉，有兩條路可以選，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開(kāi)�！睆埲鹈艚忉屨f(shuō)，現(xiàn)在的海爾不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，有上千個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在平臺(tái)上運(yùn)作。組織去掉層級(jí)之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改變。過(guò)去是企業(yè)付薪，現(xiàn)在變成用戶付薪。“我們從2005年提出人單合一的概念，一直探索到今天，13年的時(shí)間，雖然經(jīng)歷了很多曲折，但終于開(kāi)始見(jiàn)效了。”

　　記者注意到，海爾人單合一模式具體落地在COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、大順逛平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)和海創(chuàng)匯平臺(tái)四大平臺(tái)。2017年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2419億元，同比增長(zhǎng)20%，全球經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增幅達(dá)41%。而同樣這一年，COSMOPlat交易額實(shí)現(xiàn)2133億元，定制訂單量達(dá)到4116萬(wàn)臺(tái)，已成為全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺(tái)。

　　今年3月7日，張瑞敏再次來(lái)到哈佛商學(xué)院演講。

　　三次載入哈佛教學(xué)案例證明了什么?

　　人單合一模式的成功也讓海爾的企業(yè)管理方法在國(guó)際上備受業(yè)內(nèi)推崇。在張瑞敏心中，哈佛商學(xué)院的講臺(tái)，就是對(duì)海爾“管理學(xué)”每一次創(chuàng)新的最好見(jiàn)證地。其人單合一模式更是得到了這所國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院和管理學(xué)家們的高度認(rèn)可。

　　1998年3月25日，哈佛商學(xué)院教授林恩路潘恩女士把“海爾激活休克魚(yú)”的一組案例寫(xiě)入哈佛教材，并邀請(qǐng)張瑞敏去哈佛商學(xué)院課堂講課。這一天成就了中國(guó)企業(yè)史上的兩個(gè)第一：第一個(gè)進(jìn)入哈佛商學(xué)院的中國(guó)企業(yè)案例;第一個(gè)在哈佛講壇開(kāi)壇的中國(guó)企業(yè)家。

　　2015年，哈佛商學(xué)院編寫(xiě)了海爾的第二個(gè)案例《海爾：與用戶零距離》。這個(gè)案例被MBA師生評(píng)為最受歡迎的案例，理由是，“這個(gè)案例或許是整個(gè)項(xiàng)目有史以來(lái)最好的一個(gè)案例。學(xué)生對(duì)案例的評(píng)價(jià)非常高，案例讓學(xué)生很好地了解了海爾管理體系創(chuàng)新的卓越歷程。”

　　今年的3月7日，海爾人單合一模式改造GEA的案例《海爾：一家孵化創(chuàng)客的巨頭企業(yè)》再次進(jìn)入哈佛商學(xué)院課堂，這也是人單合一模式第三次進(jìn)入哈佛商學(xué)院講堂。

　　海爾案例三次成為哈佛商學(xué)院教學(xué)案例，張瑞敏每次的感受也越發(fā)不同，“20年前，我們是第一個(gè)到哈佛講堂的，那時(shí)候是帶著一種‘朝圣’的心，見(jiàn)了很多教授都是很崇敬的心情。如今再來(lái)到哈佛，人單合一模式已經(jīng)在2015年被評(píng)為最受哈佛師生歡迎的案例，海爾也已經(jīng)成為全球白電第一品牌�！�

　　同樣在最近的這次哈佛之行中，張瑞敏與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授進(jìn)行了一次促膝長(zhǎng)談。哈特表示，海爾在做的正是他一直以來(lái)思考的問(wèn)題，讓員工有自主權(quán)，一方面可以提高創(chuàng)造力生產(chǎn)力從而員工能賺更多錢(qián)，另一方面員工對(duì)自己的生活有更多控制權(quán)，這也讓他們充滿動(dòng)力。張瑞敏則指出，人單合一正是遵循人的價(jià)值第一，釋放人性，從而讓其發(fā)揮自我價(jià)值。

　　記者了解到，除了哈佛商學(xué)院，目前全世界多個(gè)知名商學(xué)院，像斯坦福商學(xué)院、沃頓商學(xué)院以及國(guó)內(nèi)幾所商學(xué)院都把人單合一寫(xiě)成教學(xué)案例。

　　海爾成長(zhǎng)的見(jiàn)證：1984年青島電冰箱總廠十三條管理規(guī)定。

　　從“13條廠規(guī)”到不斷“自我修復(fù)”

　　翻開(kāi)海爾過(guò)去的34年品牌發(fā)展歷史會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅是人單合一模式，之前每次改革創(chuàng)新都似乎“自帶光環(huán)”，值得業(yè)界琢磨。張瑞敏帶領(lǐng)下的海爾就像被注入了“自我修復(fù)”基因一樣，總能在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，及時(shí)改革調(diào)整贏得市場(chǎng)先機(jī)。

　　其實(shí)對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)，這樣的“基因”在他進(jìn)入這個(gè)企業(yè)之初便已萌發(fā)植根了。在他看來(lái)，如果沒(méi)有當(dāng)年樹(shù)立的管理制度文化，海爾早已在改革大潮中銷聲匿跡了。

　　張瑞敏曾回憶，當(dāng)年自己任職青島電冰箱廠(海爾集團(tuán)前身)是被動(dòng)的組織安排，自己并不想來(lái)，因?yàn)楸�箱廠的實(shí)際情況非常差。到底差到什么程度，讓張瑞敏這樣的強(qiáng)人都不愿意接手?他說(shuō)到廠第一個(gè)月看到的是，員工領(lǐng)不到工資，人心渙散，在廠區(qū)打架罵人的、隨便偷盜公司財(cái)產(chǎn)的、在車間隨地大小便的現(xiàn)象比比皆是。企業(yè)一年換了四任廠長(zhǎng)，前三任要么知難而退，要么被員工趕走。

　　怎么辦?張瑞敏按照他獨(dú)特的理念做出了一系列預(yù)料之外又在情理之中的事，他先想辦法從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢(qián)，為員工發(fā)了一個(gè)月的工資。此舉令所有員工深受感動(dòng)，也深感意外。正在大家議論紛紛、東猜西想的時(shí)候，張瑞敏結(jié)合當(dāng)時(shí)的形勢(shì)、企業(yè)的狀況和員工急切盼望企業(yè)發(fā)展的心理，定出了一系列基本的規(guī)定：嚴(yán)禁偷盜公司財(cái)產(chǎn)，嚴(yán)禁在車間大小便……也就是著名的海爾“13條廠規(guī)”。

　　細(xì)讀這13條，每一條都不是高不可攀，相反都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺(jué)“不應(yīng)該”違背，因此，制度本身具有了極強(qiáng)的可執(zhí)行性。更重要的是，張瑞敏沒(méi)有讓制度停留在這紙上，而是抓住每一個(gè)違反制度的典型行為，發(fā)動(dòng)大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴(yán)格的制度。每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個(gè)理念，以理念為依據(jù)，再制定更多的制度。循序漸進(jìn)的使企業(yè)制度越來(lái)越健全，越來(lái)越嚴(yán)，同時(shí)，文化越積越厚重，思想越來(lái)越統(tǒng)一。每一個(gè)方面都有文化的滲透和影響，每一個(gè)方面都有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。

　　“13條廠規(guī)”可以說(shuō)奠定了張瑞敏日后對(duì)海爾集團(tuán)管理不斷進(jìn)步完善的基礎(chǔ)，并最終形成了“制度與文化有機(jī)結(jié)合”的海爾模式。在這樣模式下，海爾對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)和創(chuàng)新要求更趨于嚴(yán)格。

　　2015年，張瑞敏成為首位獲得首位獲得Thinkers50授予杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”的中國(guó)企業(yè)家。

　　一年讀百本書(shū) 魯商文化有兩面性

　　除了對(duì)管理方法的闡述交流，張瑞敏也向記者談了當(dāng)下年輕人關(guān)心的應(yīng)如何提升自我價(jià)值，具備自驅(qū)力。他告訴記者，自驅(qū)力的開(kāi)拓是海爾企業(yè)文化的一大特點(diǎn)，“提升自我，首先要認(rèn)識(shí)自我”，“能阻擋我們的只有我們自己”，企業(yè)的每一個(gè)人不是由其上級(jí)來(lái)指揮，而是自主為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是人單合一雙贏模式追求的最高境界，即每個(gè)人都是自己的CEO。

　　雖然現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)碎片化閱讀的時(shí)代，但張瑞敏仍鼓勵(lì)年輕人多讀書(shū)，因?yàn)橹挥邢到y(tǒng)閱讀才能鍛煉人的事物分析和邏輯思維能力。之所以有這樣的感悟，與他不同的人生經(jīng)歷是分不開(kāi)的。

　　“我上學(xué)時(shí)趕上文化大革命那個(gè)特殊的年代，高中沒(méi)畢業(yè)就來(lái)到工廠從最基層干起，但這讓我更加珍惜每一個(gè)學(xué)習(xí)求職的機(jī)會(huì)。”張瑞敏回憶，當(dāng)年為了有書(shū)讀，他跑遍了青島的圖書(shū)館和書(shū)店，千方百計(jì)到處借書(shū)，但當(dāng)時(shí)的書(shū)籍可讀范圍少之又少，所以國(guó)內(nèi)外的文學(xué)名著、哲學(xué)文摘他幾乎看了個(gè)遍，而一套范文瀾的《中國(guó)通史簡(jiǎn)編》他更是當(dāng)教科書(shū)一樣看了好幾遍。如今，張瑞敏仍舊保持著一年讀100多本書(shū)的閱讀習(xí)慣，像一些網(wǎng)絡(luò)暢銷書(shū)他都會(huì)第一時(shí)間閱讀。

　　2017年，海爾集團(tuán)成為山東省首批“厚道魯商”上榜企業(yè)，這對(duì)于曾經(jīng)“砸冰箱”換品質(zhì)，首創(chuàng)星級(jí)服務(wù)的海爾來(lái)說(shuō)是實(shí)至名歸。而作為山東本土成長(zhǎng)起來(lái)的知名企業(yè)家，對(duì)于外界看待魯商文化厚道誠(chéng)信卻又守成有余創(chuàng)新不足的看法，他認(rèn)為，不管是厚道誠(chéng)信品質(zhì)還是創(chuàng)新冒險(xiǎn)精神，都要與時(shí)代結(jié)合起來(lái)，“守成必然跟不上時(shí)代，但創(chuàng)新不是瞎折騰，過(guò)于超前冒險(xiǎn)會(huì)讓企業(yè)付出更大的代價(jià)�！苯衲晟綎|省啟動(dòng)了新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換重大工程，海爾的很多創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)曾經(jīng)看似超前，但在這樣的時(shí)代背景下正逢其時(shí)。

　　物聯(lián)網(wǎng)是第三次時(shí)代變革

　　在采訪中記者發(fā)現(xiàn)，今年69歲的張瑞敏雖然已是長(zhǎng)者，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展情況了如指掌。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大行其道的商業(yè)時(shí)代，他卻跨越式地瞄準(zhǔn)了物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)更加前沿的領(lǐng)域，但正如前面所說(shuō)，這是時(shí)代的創(chuàng)新，而不是超前的冒險(xiǎn)。

　　張瑞敏認(rèn)為，自工業(yè)革命以來(lái)企業(yè)的生產(chǎn)模式有兩次劃時(shí)代的變革。第一次，以福特汽車流水線為代表，將汽車從奢侈品變成了家庭消費(fèi)品;第二次是豐田，以精益管理、及時(shí)供應(yīng)、零庫(kù)存為典型。

　　至于第三次變革，應(yīng)該是物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，這場(chǎng)巨變可能在2019年引爆，中國(guó)企業(yè)將會(huì)是這場(chǎng)變革的主角，因此，海爾要抓住個(gè)機(jī)遇，在2018年率先實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的引爆。

　　“就像智能制造興起后，德國(guó)最早提出了工業(yè)4.0，后來(lái)很多國(guó)家爭(zhēng)先效仿，但跟這個(gè)工業(yè)4.0相比，我們的互聯(lián)網(wǎng)工廠(COSMOPlat)模式更走在前列，這是完全為用戶個(gè)性化定制的模式�！睆埲鹈襞e例對(duì)比，德國(guó)工業(yè)4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現(xiàn)在停產(chǎn)了，原因就是它沒(méi)有真的以用戶為中心。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠模式就是以用戶為中心的大規(guī)模定制。

　　跟德國(guó)工業(yè)4.0相比，張瑞敏認(rèn)為有一個(gè)指標(biāo)非常重要，就是我們制定的“不入庫(kù)率”，所有的產(chǎn)品在下線之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，而是直接送到用戶家里，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品的不入庫(kù)率達(dá)到70%。傳統(tǒng)企業(yè)不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)。生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)然后再推銷。海爾的產(chǎn)品現(xiàn)在不入庫(kù)，產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的時(shí)候就已經(jīng)有主人了，這是大規(guī)模定制的核心。德國(guó)專家認(rèn)為他們的工業(yè)4.0走了一段彎路，現(xiàn)在應(yīng)該走到正路上，就是智能服務(wù)世界。海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠提供的不是工業(yè)產(chǎn)品，而是服務(wù)方案，已經(jīng)走在了他們前面。

　　應(yīng)該說(shuō)，張瑞敏透析到了互聯(lián)網(wǎng)的最大優(yōu)勢(shì)——人工智能大數(shù)據(jù)，他將這個(gè)優(yōu)勢(shì)通過(guò)人單合一這樣的管理模式嫁接到了用戶、員工、企業(yè)三者之間，在流通環(huán)節(jié)化繁為簡(jiǎn)，將三者緊密地聯(lián)系到一起，實(shí)現(xiàn)了共贏的模式。當(dāng)然物聯(lián)網(wǎng)的概念并不是張瑞敏和海爾的首創(chuàng)，但海爾確實(shí)已從物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)中率先找到了一條中國(guó)制造的未來(lái)之路。(記者/周玉森)