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　　張瑞敏談企業(yè)家精神：讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者（視頻）

　　編者按：企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂,是改革創(chuàng)新的重要力量。習(xí)近平總書(shū)記多次談及企業(yè)家精神,指出“市場(chǎng)活力來(lái)源于人,特別是來(lái)自于企業(yè)家,來(lái)自于企業(yè)家精神”,“要保護(hù)企業(yè)家精神,發(fā)揮企業(yè)家才能”。

　　山東正處在新舊動(dòng)能加速轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵期,企業(yè)家作用和企業(yè)家精神更顯得彌足珍貴。“弘揚(yáng)企業(yè)家精神　聚力高質(zhì)量發(fā)展·系列專訪”專欄,通過(guò)講述山東優(yōu)秀企業(yè)家的故事,弘揚(yáng)企業(yè)家精神,在全社會(huì)形成尊重企業(yè)家價(jià)值、鼓勵(lì)企業(yè)家創(chuàng)新、發(fā)揮企業(yè)家作用的良好風(fēng)尚。同時(shí),引導(dǎo)廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在全省“以四新促四化”、加快建設(shè)山東新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換綜合試驗(yàn)區(qū)、培育“十強(qiáng)”現(xiàn)代優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群中對(duì)標(biāo)對(duì)表,為聚力高質(zhì)量發(fā)展,加快建設(shè)物質(zhì)富裕、精神富有、和諧美麗現(xiàn)代化強(qiáng)省貢獻(xiàn)力量。

　　當(dāng)?shù)貢r(shí)間2018年3月7日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰苎�在哈佛商學(xué)院發(fā)表題為《創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式》的演講。　　

　　海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚邮苊襟w采訪。　

　　大眾網(wǎng)青島訊(記者 逯禹涵)生命需要儀式感，旅途再長(zhǎng)也少不了碼頭和驛站。對(duì)于海爾而言，33年前，時(shí)任其前身——青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)的張瑞敏一“錘”定音，砸毀76臺(tái)冰箱完成了海爾宣告高質(zhì)量的儀典，至今被人津津樂(lè)道。而今，海爾早已從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠成長(zhǎng)為全球白電第一品牌，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)后更受矚目。張瑞敏也從一個(gè)被迫接過(guò)燙手山芋的青年人，華麗變身為各行各業(yè)所尊敬的“張首席”、“教父”、“傳說(shuō)”、“神話”、“管理學(xué)大師”。他不再頂著虧損的壓力、在寒冬臘月里四處借錢為工人發(fā)放5斤帶魚(yú)過(guò)年;他時(shí)時(shí)奔波于全球各地，擊穿行業(yè)的格局壁壘，將海爾重塑，成為旁人眼中成功企業(yè)家的典范。

　　3月的青島有夾雜著海風(fēng)質(zhì)感的冷冽。海爾展廳內(nèi)溫度并不高，能與海爾CEO面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)更讓人清醒甚至興奮。可在一個(gè)鐘頭的時(shí)間里，面對(duì)著圍坐一圈的媒體記者，站在講臺(tái)中央的張瑞敏已經(jīng)換了3條毛巾擦臉。“張首席前天才從美國(guó)回來(lái)，昨天一天都在開(kāi)會(huì)，每天都有大量的工作，太累了。”一旁的工作人員向記者解釋。有記者問(wèn)到，“您認(rèn)為哪個(gè)時(shí)期是您最身心疲憊的?”“這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該改一改。你應(yīng)該問(wèn)我，哪天不身心疲憊?”

　　哄堂大笑。

　　這是真實(shí)的張瑞敏。親和、有趣、忙碌且樂(lè)在其中。記者了解到，一周前，張瑞敏第三次出現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的階梯教室，正如此次一般，向眾人展示中國(guó)企業(yè)家精神與風(fēng)貌。

　　企業(yè)家精神，就是讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者

　　“企業(yè)家精神，就是做企業(yè)需要保持的一種精神。我個(gè)人覺(jué)得，企業(yè)家精神就是在現(xiàn)有資源之外，尋找新的機(jī)遇，創(chuàng)造新的資源。現(xiàn)在對(duì)我們中國(guó)企業(yè)來(lái)講，最主要的，就是必須從原來(lái)的模仿走到引領(lǐng)，讓我們的國(guó)家真正走到世界管理舞臺(tái)的中心。”

　　張瑞敏強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新早已從13年前開(kāi)始了實(shí)踐。從2005年9月提出了“人單合一”起，張瑞敏就開(kāi)始了顛覆自我的辛苦革命道路。所謂“人單合一”，簡(jiǎn)言之，即“人”為員工，“單”是用戶價(jià)值，“人單合一”，就是把員工和用戶合一，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。“不同于西方傳統(tǒng)管理中的股東價(jià)值最大化和委托代理激勵(lì)機(jī)制，‘人單合一’打破了科層制的鋼筋水泥，注重員工價(jià)值的最大化，把員工和用戶利益結(jié)合在一起，讓員工從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，最終成為自己的CEO。”張瑞敏對(duì)此作出了進(jìn)一步解釋，他表明，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“人單合一”就是企業(yè)里沒(méi)有層級(jí)了，去掉中層管理者，要么創(chuàng)業(yè)、要么離開(kāi)，海爾不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。創(chuàng)業(yè)者要清楚客戶是誰(shuí)、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么、以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值時(shí)自己得到什么，“人單合一”以用戶價(jià)值倒逼員工提升素質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)用戶、員工、企業(yè)三者價(jià)值的統(tǒng)一。

　　東學(xué)西漸 海爾模式成功實(shí)現(xiàn)海外復(fù)制

　　張瑞敏稱，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該是創(chuàng)造了第三次企業(yè)管理創(chuàng)新的模式，“人單合一”已經(jīng)在國(guó)外有了成功復(fù)制的案例。“世界上的第一次企業(yè)創(chuàng)新是百年之前基于泰勒科學(xué)管理創(chuàng)建的福特汽車流水線，這使得汽車從幾千美金降到了500美金，甚至最低時(shí)到了370美金，讓每個(gè)家庭都可以擁有汽車。第二次就是豐田的精益管理，使得每個(gè)家庭不僅可以得到便宜的產(chǎn)品，而且質(zhì)量非常精良。福特是用生產(chǎn)線提高效率，只聚焦于生產(chǎn)線，而豐田只聚焦于重大的產(chǎn)業(yè)鏈。現(xiàn)在應(yīng)該從生產(chǎn)線、產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)度到綜合的生態(tài)圈，而‘人單合一’體現(xiàn)的就是生態(tài)圈，這是能夠領(lǐng)先于世界，讓世界各國(guó)都模仿的模式。”

　　記者了解到，海爾并購(gòu)美國(guó)GE 家電后，把“人單合一”模式也輸出到GE 家電。彼時(shí)，張瑞敏曾說(shuō)，美國(guó)人最講民主、自由、博愛(ài)，但企業(yè)里沒(méi)有成功地實(shí)踐這些理念。“《獨(dú)立宣言》第二段第一句話是‘人人生而平等’，但企業(yè)里沒(méi)有平等，企業(yè)里CEO就是皇帝，就是國(guó)王，就是獨(dú)裁者，所以美國(guó)大企業(yè)并沒(méi)有做到人性化。而‘人單合一’的本質(zhì)是讓員工成為自主的人，讓每個(gè)人把自主作用充分發(fā)揮出來(lái)。在GEA運(yùn)用‘人單合一’模式后，它可能成為了美國(guó)第一個(gè)打破層級(jí)制、采用自主管理的大企業(yè)，去年，他們的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。”

　　值得一提的是，在最不可能接受“人單合一”的日本，海爾也成功實(shí)現(xiàn)了輸出。“我們講‘自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)’，完全是以用戶為核心，創(chuàng)造用戶價(jià)值多就可以分享多少，但日本不是這樣的。”張瑞敏說(shuō)，日本是協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)獲得的好處可以大家平均來(lái)分，但是不可以變成有人多、有人少。“日本人最大的好處就是執(zhí)行力強(qiáng)，但是他們工作的出發(fā)點(diǎn)是上級(jí)指令，而不是用戶。當(dāng)我們收購(gòu)日本三洋電氣之后，就運(yùn)用了‘人單合一’，結(jié)果是這家虧損了8年的企業(yè)，八個(gè)月就止虧了。”

　　沒(méi)有成功的企業(yè) 只有時(shí)代的企業(yè)

　　“‘人單合一’模式是完美無(wú)缺的嗎?”面對(duì)記者的發(fā)問(wèn)，張瑞敏坦言，“確切地說(shuō)，它只是恰好適應(yīng)了現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。”

　　張瑞敏稱，德國(guó)人馬克斯·韋伯的“組織理論”提出，沒(méi)有比官僚制、也就是科層制更有效率的制度。“但是這個(gè)制度本身扼殺了人們的創(chuàng)造力”，張瑞敏說(shuō)，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終于有了一個(gè)可以改變科層制的機(jī)會(huì)，要符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的無(wú)邊界，就要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，實(shí)行企業(yè)無(wú)邊界，而“人單合一”模式可以說(shuō)完全符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展要求。

　　“我一直在思考，我們的目標(biāo)是永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，所以我說(shuō)‘沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)’，就是說(shuō)誰(shuí)能踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，誰(shuí)就是時(shí)代的企業(yè)。這段時(shí)間你可能是成功的，但下一段時(shí)間就很難說(shuō)了。”張瑞敏稱，從海爾走過(guò)的路來(lái)看，基本上是把握住了時(shí)代脈搏的。究其原因有二，第一，就是“自以為非”。“是，就是時(shí)代，就是我們必須追求的，我們不可能讓時(shí)代追著我們跑，所以我們以時(shí)代為‘是’，以我們自己為‘非’，這也是海爾文化基因的密碼。”關(guān)于第二點(diǎn)，張瑞敏稱，是因?yàn)楹�爾永遠(yuǎn)關(guān)注兩類人——內(nèi)部的員工和外部的用戶，而很多企業(yè)恰恰把眼睛盯在了產(chǎn)品本身，或者盯在股東身上。“所以如果盯住這兩類人，我們就會(huì)比較早的去踏上時(shí)代的節(jié)拍。任何一個(gè)企業(yè)，不能只看他有多么高的技術(shù)或者多么好的設(shè)備，因?yàn)檫@些都有可能終止，而人不可能終止，所以最主要的就是盯住員工和用戶，從他們身上感受變化，然后通過(guò)他們的結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)‘人單合一’，去真正實(shí)現(xiàn)這種改變。”

　　永遠(yuǎn)歸零 對(duì)手只有自己

　　把家電巨頭轉(zhuǎn)化為承載無(wú)數(shù)個(gè)小微的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，如同把航空母艦分解成無(wú)數(shù)的小軍艦，張瑞敏深諳“物壯則老”的道理，在其他企業(yè)“從小做大”的時(shí)候，選擇了把海爾“由大作小”。

　　“我們的對(duì)手只有自己，不是說(shuō)其他企業(yè)不行，許多成功的企業(yè)都有我們值得學(xué)習(xí)的地方，但我們現(xiàn)在探索的是一種物聯(lián)網(wǎng)的管理模式，可能很少有企業(yè)往這方面發(fā)展的。我曾邀請(qǐng)美國(guó)知名的管理專家?guī)臀覍ぴL在這方面做得非常好的企業(yè)，但他走遍全世界，大企業(yè)往這種模式方向改變的，只有海爾。”張瑞敏表示，自我挑戰(zhàn)、自我顛覆，這是最重要的。市場(chǎng)上雖有很多競(jìng)爭(zhēng)者，但海爾需要超越的只有自己。張瑞敏以柯達(dá)為例，稱哪怕是彼時(shí)行業(yè)中的巨頭，最后沒(méi)有被時(shí)代選擇的后果也只能是被淘汰。

　　與自己挑戰(zhàn)，也不要被過(guò)去的榮譽(yù)所束縛是張瑞敏的一貫理念。“我們所有的走過(guò)的路，所有的腳印，都是像在海灘上留下的一樣，海浪一沖就消失了。不管這個(gè)腳印多么深，都沒(méi)有用。我們要做的，就是每天清零。”張瑞敏同時(shí)提到了海德格爾的向終結(jié)而生存。“人也好，公司也好，都有缺點(diǎn)和不足，死亡是確定的，但什么時(shí)候死亡是不確定的，唯一能做的就是把今天的事做好。”張瑞敏還提到，“蘇格拉底有句名言，叫做‘認(rèn)識(shí)你自己’，不管是個(gè)人還是組織，都要認(rèn)識(shí)自己。很多人會(huì)覺(jué)得我已經(jīng)很了不起了，我已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，或者說(shuō)我要盯著誰(shuí)還要超越我、誰(shuí)已經(jīng)比我強(qiáng)我要重新超過(guò)他，都不如盯住自己的目標(biāo)，抓住今天的機(jī)遇，活在當(dāng)下。”

　　回望上世紀(jì)80年代，張瑞敏說(shuō)，不可能想到海爾會(huì)發(fā)展成現(xiàn)在的模樣。“如果當(dāng)時(shí)能想到，大家都爭(zhēng)著來(lái)，就沒(méi)有我的事了。”一句玩笑話承載了多少艱苦，只有張瑞敏清楚。在企業(yè)不能支付員工工資的狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)著不到一年便更換四任廠長(zhǎng)的企業(yè)，按照當(dāng)時(shí)青島人的說(shuō)法，張瑞敏刮了不止一層皮。事實(shí)上，1985年砸冰箱的張瑞敏至今沒(méi)有放下手中的大錘，“當(dāng)年我們?cè)伊吮�箱，現(xiàn)在我們?cè)伊私M織，砸組織這個(gè)舉動(dòng)比當(dāng)時(shí)砸冰箱還要艱難的多，而且意義深重。所以我覺(jué)得很多事情，從思維上說(shuō)是一脈相承的。”

　　據(jù)悉，張瑞敏已在今年提出了“生活X.0：定制物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美好生活”的概念。“X是不確定的、無(wú)止境的，也是永遠(yuǎn)求解的。美好生活也至少有兩個(gè)不確定性，一是美好生活的定義是不確定的，每個(gè)人對(duì)美好生活的定義都是不一樣的;二是價(jià)值的不確定性，用戶需要的是即時(shí)價(jià)值，即體驗(yàn)迭代，終身用戶需要不斷去改變。”張瑞敏表示，海爾現(xiàn)在追求的是物聯(lián)網(wǎng)管理模式，從根本上講，產(chǎn)品本身已不是重點(diǎn)，產(chǎn)品只是載體，而載體帶來(lái)的服務(wù)和用戶體驗(yàn)才是海爾當(dāng)下努力的方向。