經(jīng)銷商的困惑

　　戴老板是經(jīng)銷快消品的經(jīng)銷商，近年來，生意越做越大，但目前正面臨著一大困惑：雖然產(chǎn)品賣的比以前多了，但掙的錢卻比以前少了，現(xiàn)在付出比以前十倍的努力，才能達(dá)到幾年前的收益水平;人員多了，管理難度也大了，人員的積極性不夠，而按著現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，如果增加人員的收入，公司就會陷入虧損。因此，在節(jié)省成本的情況下，怎樣調(diào)動人員的積極性，實現(xiàn)利潤的突破，成為當(dāng)前最主要的難題。

　　經(jīng)過綜合考慮，戴老板嘗試著推行了“內(nèi)包制”。所謂的內(nèi)包制，就是讓所有的人員參與到經(jīng)營中來，共擔(dān)風(fēng)險，共同受益，打破以往雇傭干活、老板付錢的傳統(tǒng)，從而達(dá)到收益上的突破。

　　節(jié)省物流費用：物流內(nèi)包

　　物流費用對于經(jīng)銷商而言，通常是開支巨大且難于掌控。

　　買車容易養(yǎng)車難，油價漲了、養(yǎng)路費漲了、修車費用也難以預(yù)計。你經(jīng)銷商心疼車輛，司機不一定心疼，換了幾任司機之后，車況變得非常糟糕，不得不提前退役;平時，差不多每個月都會發(fā)生維修費用，不修就得報停，報停一天，影響生意不說，該交的各種固定費用也就白白扔了出去。

　　這些話，幾乎沒有經(jīng)銷商不抱怨的。

　　如何讓司機愛惜車輛，節(jié)約費用，提高物流水平，成了經(jīng)銷商的大難題。戴老板設(shè)想，如果讓司機將涉及車輛的所有費用(包括司機工資、日常運營、買車修車等全部費用)都承包下來，可能是解決難題的一個出路。

　　1.核算車輛折舊后的資產(chǎn)(即目前這個車還值多少錢)。

　　根據(jù)產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀及預(yù)期，設(shè)定合理的年限，將車輛的固定費用合理折完，讓配送司機感覺公平可行，易于接受。

　　比方說，購買一輛1噸貨車的總花銷是8萬元，法定折舊年限為10年，在承包核算時，將車輛的折舊年限設(shè)定為8年，此時，如果車輛已經(jīng)使用了3年，那么折舊后的車輛凈費用就核算為5萬元。

　　2.核算承包總費用。

　　接以上這個例子來說，根據(jù)過去三年的平均花銷，一輛1噸的配送車在一年內(nèi)發(fā)生的總配送費用(包括司機的工資和日常車輛費用)為4萬元。

　　由于折舊后的車輛凈資產(chǎn)核算為5萬元，如果經(jīng)銷商與司機確定的承包時間是4年(超過承包年限后，車輛歸司機所有)，那么車輛資產(chǎn)每年折算為1.25萬元。

　　這樣，司機承包物流業(yè)務(wù)，需要每年投入5.25萬元的費用(可按月分?jǐn)?。

　　而通常情況下，該車一年的保底配送金額也會超過250萬元，因此，經(jīng)銷商可以對承包司機承諾銷售額2%的物流費用。

　　也就是說，如果完成250萬元的配送任務(wù)，經(jīng)銷商將支付給承包司機5萬元的物流費用;當(dāng)完成300萬元的配送金額時，則會支付6萬元……

　　以此類推，承包司機多送多賺，多節(jié)省多賺，而且還有獲得車輛的誘惑。于是司機的動力被激發(fā)起來了：為了節(jié)省燃油、修車等費用，司機會主動規(guī)劃合理的配送線路，積極保養(yǎng)車輛;為了通過提高送貨量來獲得更大的物流費用、實現(xiàn)增收，他們積極緊密地配合業(yè)務(wù)人員開展配送，并且更關(guān)心終端的業(yè)務(wù)情況。

　　當(dāng)然，銷售金額越多，經(jīng)銷商獲利也就越多;而且經(jīng)銷商也免除了日常管理和維護(hù)車輛的麻煩，將物流費用控制在一個穩(wěn)定的水平線上。

　　3.雙方進(jìn)行詳細(xì)核算并達(dá)成一致意見之后，將所涉及的一切費用明細(xì)都在合同中進(jìn)行明確規(guī)定，最后雙方正式簽署合同。

　　激發(fā)業(yè)務(wù)熱情：銷售劃片內(nèi)包

　　對于經(jīng)銷商而言，90%的重心都在業(yè)務(wù)方面，而業(yè)務(wù)人員又都想提高收入，這時你加薪也很難保證激勵的效果。

　　“羊毛出在羊身上”，不如將業(yè)務(wù)人員進(jìn)行劃片，實現(xiàn)銷售區(qū)域承包，取消底薪，就拿銷量說事，以讓業(yè)務(wù)人員主動挖掘區(qū)域內(nèi)的銷量，通過銷量的突破而實現(xiàn)增收。

　　1.認(rèn)真評估業(yè)務(wù)人員。劃給什么樣的人員來承包非常重要，所以要通過業(yè)務(wù)人員的工作年限、忠誠度、業(yè)務(wù)能力、家庭狀況等綜合因素進(jìn)行客觀的評估。

　　2.合理劃分承包片區(qū)。劃分片區(qū)要綜合考慮區(qū)域內(nèi)的整體情況，包括終端的規(guī)模和數(shù)量、整體銷量、不同品項的分配、配送車輛匹配等情況，做到均衡、合理劃分片區(qū)，在與所有人員共同商定并得到共同認(rèn)可之后，納入到合同條款當(dāng)中。同時，要設(shè)定嚴(yán)格的懲罰措施，以防部分業(yè)務(wù)人員為增收而發(fā)生竄貨等問題。

　　3.合理設(shè)定產(chǎn)品的扣點。扣點的折算可以按在規(guī)定的價格體系之下的銷售金額或銷售量來核算，同時，要考慮不同品項的實際銷售情況，采取熱銷品項扣點低、冷銷品項扣點高的辦法，以激發(fā)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全品項推廣。

　　這樣，業(yè)務(wù)人員的收入不但有保障，而且更有實現(xiàn)增收的愿望。于是，業(yè)務(wù)人員的積極性被調(diào)動了起來：他們?yōu)榱嗽黾愉N量、增加收入，主動去開發(fā)網(wǎng)點、增進(jìn)客情、增加單店進(jìn)貨量、關(guān)心單店銷售情況等。

　　對經(jīng)銷商來說，既保住了現(xiàn)有的利潤情況，又降低了業(yè)務(wù)人員的管理難度，促使業(yè)務(wù)人員變被動為主動(原來是為經(jīng)銷商做生意，現(xiàn)在是為自己做生意)，真正關(guān)心經(jīng)銷商的生意并參與進(jìn)來。

　　還有什么可以內(nèi)包?

　　通過以上內(nèi)包方式，戴老板將本來復(fù)雜的管理變的簡單化了。

　　戴老板說，雖然自身達(dá)不到大公司那樣的管理標(biāo)準(zhǔn)，但是我退而求其次，通過這個辦法既激發(fā)人員的積極性，又保證了我的利潤，兩全其美。“你看現(xiàn)在，晚上八點多了，配送司機和業(yè)務(wù)人員仍在終端進(jìn)行鋪貨，市場做的細(xì)了，銷量增加了，比以前輕松多了!”

　　戴老板下一步準(zhǔn)備將公司的管理費用(日常辦公費用、業(yè)務(wù)費用、電話費等)折算成扣點，再次承包到個人頭上。

　　最后再逐步采用入股分紅的方式，共同經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險，徹底將一個私人公司通過內(nèi)包制變成一個公眾型公司。