魯中傳媒全稱為大眾報業集團魯中傳媒發展有限公司，是一個以報紙出版為中心，以多元化經營為補充的區域性新型報業傳媒公司。從1998年12月至今，短短5年多的時間，通過有效資本運營和科學的管理，總資產已超過億元。現主要擁有《魯中晨報》、魯中新聞網兩個傳媒資源以及8個獨資、控股、參股企業，涉足廣告、印刷、化工纖維、房地產、造紙等多個產業，魯中傳媒從成立之日起始終保持著高效、健康的發展，她的迅猛崛起已經引起業界的廣泛關注。
魯中傳媒的成長
現代傳媒經營首先要從資源的合理配置與增值的角度，把傳媒把握的資源與產生的影響全部視為可以運作的對象，把經營視為對傳媒功能的最大發揮。魯中傳媒的經營，就是一切提高魯中傳媒經濟實力和綜合影響的、沒有地域限制的市場活動，而不是單指傳統意義上的發行、廣告、印刷等。作為大眾報業集團的子公司，魯中傳媒的經營管理工作嚴格按市場化操作，始終瞄準第一，經歷了一個由無到有，由小到大，由弱到強的奮斗過程。
魯中傳媒的經營大體可以分為三個發展階段。第一個階段為思考探索階段。時間從1998年12月非法人的大眾日報淄博記者站改為法人單位大眾日報社淄博分社。其間，以記者站十幾萬的家底，通過資本運營，按三星級酒店標準投資建設了集辦公、娛樂、餐飲消費為一體的歐亞花園大酒店。該酒店評估價值4000萬元以上。第二個階段為起步與原始積累階段。分社在集團的大力支持下兼并了《山東信息報》，用該報全國統一刊號于1999年7月1日通過與集團子報《生活日報》嫁接辦報的模式更名創辦《魯中生活日報》，2000年10月再次更名為《魯中晨報》。創刊當年底，報紙發行量就超過當地同類報紙，為廣告經營打下良好基礎。此后，報紙發行量、廣告收入年年大幅遞增，迅速確立了報紙在魯中地區的主流媒體地位。同時，分社提出并實施“一業為主，多元化經營”的思路，創辦了發行、印務、廣告、房地產、旅行社等獨資、控股、參股企業，經濟實力大大增強，走上了全面經營媒體的實業發展之路。第三個階段為大發展的現階段。2003年6月，分社改制為大眾報業集團魯中傳媒發展有限公司，市場化程度進一步提高，分社的發展空間也因此加大。經過5年的發展，現在魯中傳媒的總資產已逾億元。
2001年初，魯中傳媒制定了“十五”規劃的指導思想和發展的總體經營目標。總的發展目標是：以圓滿完成大眾報業集團安排的各項任務為總要求，以“魯中第一、全國一流”為總目標，不斷提高宣傳報道的整體水平和晨報在省內外的知名度，把魯中晨報辦成全國一流水準的省級地域性城市生活類報紙。大力發展以廣告、發行、信息、印刷為支柱的報業經濟和多元化經營，不斷壯大魯中傳媒的綜合實力等，并自我加壓提出“同類媒體中優良資產總量第一；廣告策劃發布水平一流，廣告收入魯中第一；發行總量魯中第一；人均創稅第一，人均收入第一，實現百年傳媒”的口號。目前，魯中傳媒“十五”期間的大部分奮斗目標都已提前實現并向新的目標沖刺。同時，魯中傳媒已經敏銳地意識到自身發展的空間局限性，魯中傳媒要想有更大作為，任重道遠。
獨具特色的經營模式
現代媒體的發展競爭必須從整體上考慮資源的合理配置與增值，而不能僅僅把單純廣告經營戰略視為傳媒經營戰略核心。從規避風險、均衡發展的角度說，把一個媒體的興衰完全系于廣告經營上，也是不夠安全的。魯中傳媒一直堅定不移地實施“一業為主、多元化經營”的方針，雖然魯中傳媒的廣告收入年年增幅在40%以上，但是在傳媒總體經營收入中的比重卻并非絕對第一，實現了各產業之間的協調發展，從而壯大了傳媒經濟。
魯中傳媒的經營模式有兩個特點。第一個特點是嚴格按照現代企業制度進行規范化操作，一切以經濟效益為核心，采取靈活多樣的經營管理模式，規避各類投資風險。魯中傳媒現擁有8個運行狀況良好的獨資、控股、參股公司。其中，兩家獨資企業、四家控股公司、兩家參股公司。這些公司在經營方式上有的是授權經營，有的是租賃經營，有的是直接經營，有的間接參與經營，成立后都取得良好的經濟效益。2003年度，僅印務公司的銷售收入就超過4000萬元。
魯中傳媒的經營模式的另一個特點是充分利用媒體的有形資產和無形資產進行資本運營。比如，在建設歐亞花園大酒店時，在大眾日報社不投現金的情況下利用廣告版面換取了各類所需物資和施工費用。有人形容魯中傳媒當年是用報紙糊起了一座價值4000萬的酒店。今年7月1日即將竣工的魯中傳媒房地產公司自主開發建設的晨報花園大廈一期工程也是采用了這樣的操作模式。
進入新世紀以來，魯中地區的平面媒體競爭十分激烈，已從單純的發行廣告市場份額競爭演變成最大綜合效益競爭。2002年、2003年兩個年度，《魯中晨報》的綜合影響力、廣告收入與發行量在魯中地區同類媒體中連續兩年處于領先地位。
在廣告經營方面，魯中傳媒充分整合各類廣告經營資源，緊貼市場脈搏，一直在變中求取科學、高速、健康的發展，每一次變革都取得了卓越成效。僅在魯中晨報的廣告經營上就先后實施了三種模式。第一種是傳統的管理權、經營權合一的模式，廣告部獨立承擔經營指標，責權利一致。時間從創刊到2001年12月。當時晨報處于剛創刊階段，報紙發行量小，影響力弱。在這種情況下，廣告的承攬大部分靠業務人員與廣告客戶的個人感情。廣告部管理權、經營權合一，比較符合市場實際，利于廣告經營，極大地推動了晨報的廣告量。但是，這個時期的廣告收入實物比重較大。第二種經營模式是管理權與經營權兩分開，廣告部仍承擔經營指標。這種模式的實行從2002年１月至2003年12月。2002年初，魯中傳媒根據廣告發展的特點，成立了出版管理部，將廣告經營的管理權賦予了該部。廣告的政策、價格等均由該部制定。廣告部承擔經營指標，負責晨報廣告的經營，在業務上受出版管理部的監督與指導。此舉實際上為廣告部的改制打下了基礎，埋下了伏筆。廣告部同時擔負嘗試和發展廣告代理的任務。第三種模式為2004年初至今實行的管理權、經營權合一，全面推行代理制的模式。出版管理部改為出版與廣告管理部，承擔經營指標，管理權、經營權合一。部門工作受魯中傳媒督察審計室監督。原晨報廣告部改制為魯中傳媒控股的的魯中晨報廣告公司，和社會其他廣告公司一樣代理晨報的廣告。這種模式和第一種傳統模式有繼承，更有發展。規范、監督是這種模式的核心，解放和發展生產力、提高晨報廣告收入是根本目的。經營模式的變革，給魯中傳媒的經營帶來了一股新鮮空氣，經濟效益年年攀高。
未來發展思路
魯中傳媒下一步將按照中宣部對大眾報業集團改革試點工作總體方案的要求，積極推進和完善宣傳、經營“兩分開”改革，創新體制，理順各方面關系，把規范各類公司行為作為管理工作的重點。
1、嚴格落實辦報、經營兩分開的要求，建立和完善法人治理結構，明確產權、明確責任，規范公司系統之間的責權利關系，進一步完善組織領導與法人治理結構相結合的領導體制，確定宣傳業務與經營業務相對分開的組織結構。建立結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行體制。實現集權與分權相結合、采編與經營兩大系統既相對分開又相輔相成。
2、積極介入資本市場，利用資本市場的并購、重組、上市等手段，爭取超常規發展，加速規模擴張。通過資本運營盤活經營性資產，激活無形資產，提升傳媒品牌影響力和規模效益。同時，注意保證經營決策的科學性、準確性，防范各類風險。
3、重視資源整合、規模效益，建立大生產、大產業的現代營銷理念，強化和營造貌合神聚、榮辱與共的文化氛圍。保持傳媒合力和各局部活力的統一性，降低運營成本，提高協同效應，全方位整合傳媒各類資源。在提高資源利用率的同時，將優勢資源向優勢產業集中，做到科學定位、優化結構，合理布局。同時，既要充分認清新聞生產是傳媒的立身之本，生命之源，也要認清在當前及今后一個時期，依托發行經營控制市場，依托廣告經營獲取巨額利潤，仍將是魯中傳媒的主要贏利模式。
當然，魯中傳媒的經營中也存在著許多問題。比如，部分經營者自身素質不高、復合型專業人才匱乏、企業執行力和文化建設欠佳等。這些，將在魯中傳媒今后的發展中形成不可忽視的阻力，必須努力解決。(宋建中 高守建)