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　　引子：2016年3月30日，經住房和城鄉建設部批準，濰坊昌大建設集團晉升為建筑工程施工總承包特級資質企業，成為濰坊首家晉升特級資質的建筑企業。晉升為特級資質，對昌大建設集團來說是里程碑式的，這也標著昌大建設的企業文化在最近十年取得了豐碩成果，一個最明顯的標志就是昌大基本完成了從建筑承包商到投資再到城市綜合運營商的模式升級。探究昌大文化十年，人們會看到昌大城市綜合運營商的發展之路。

　　大眾網4月14日訊一個企業如同一個人，它的每一步前行都有著智慧的烙印，而這些智慧的合成就是它的企業文化，企業之魂。

　　濰坊昌大建設集團，在過去的十多年時間里，創造了他們相對完善且符合自已特點的企業文化。理念引導、視覺識別、行為規范三大系統相互支撐，凝聚形成了企業發展無限的正能量，在大踏步推進著濰坊建設奇跡發生的同時，也把自己打造成了一個城市綜合運營商，短短十多年時間，書寫了一個建筑行業的經典案例。

　　建筑給予昌大以生命、社會賦予昌大以責任、昌大讓生活更美好。

　　讓生活更美好是“昌大建設”職責所在

　　昌大集團1949年起步，但作為現代企業的系統企業文化建設卻是初始于2002年底新一屆領導班子誕生及其領導和組織下的新的昌大建設集團。正是從那一刻開始，一個企業的大謀略、大發展的思維附體于當時頻危的公司身上，如同喚回一個靈魂，又如同挑起一副重擔，在萬眾矚目中堅定前行。

　　看一個企業，如同看一個人，人們關注他前行的辦法，但更關注他有無智慧的思想和過人謀略與膽識，而這才是最最緊要的。一個沒有思想的企業是沒有前途的，一個沒有大目標的發展是短暫的，也是盲目的。

　　昌大集團這個新上任的領導集體謀劃的大思維就是：要建設一個“百年昌大”，高品質鑄就“昌大建設”品牌，這個品牌要讓人們的生活更美好。在這個基點之上，謀劃企業發展的步驟和未來走向。

　　與此同時，企業把立足點和落腳點明確設立為“誠信服務社會、致力全員福祉”。一則，順應了當時建筑的黃金大發展，企業立足于以建筑專業面向全社會服務;二則，為企業廣大員工謀福祉，全員共享企業發展成果，讓員工尊嚴地工作和生活。也正是在這樣的情況下，昌大集團開啟了十年大發展嶄新的征程。

　　三階段目標讓發展大勢落地生根

　　昌大集團的發展階段定位源于昌大客觀的實際情況和文化積淀。按照新班子的發展思維，2003年以后，昌大的發展定位為三個階段。第一階段是2003年至2005年的穩固調整期，第二階段是2005年至2008年的超常規跨越式發展期，第三階段則是2009年以后開始的轉型創新期。十多年的發展，正是按照這樣一種基本的思維在進行著。

　　2003年至2005年“平穩過渡”期的基本思路是確保企業改制后的穩定狀態，保持“三個穩定”即：保持現有分支機構基本穩定、保持公司管理骨干基本穩定、保持公司人力資源基本穩定。在此基礎上，有目的和有針對性的調整經營結構，轉變發展方式，確立企業今后發展的基本大盤，構筑企業發展的集團化框架。在文化引導上遵循“溫飽”理念。實際上，這種思想的提出是出入企業改制后不久，生產經營發展不理想，人們思想比較混亂的前提，因而是一個定亂的時期。事實上，按照這一思路，三年的發展，昌大積蓄了發展的能量，穩守大盤，蓄勢發展的資源已經基本調整完成。這一階段末期，昌大再一次成為了濰坊建筑業的龍頭。

　　2006年至2008年“超常規跨越式發展”期的基本思路是調整產業結構，理順經營機制，激發全員潛能，快速做大企業，實現規模化膨脹式發展，提高市場占有率。這一階段的文化理念是“干事創業、做大企業”，把基本的盤面做大再做大，在規模上經得起風浪考驗。在這一理念的指導下，2006年開始按現代企業制度要求逐步形成了以集團公司、分公司和項目部為中心的資本、成本、效益三個管控中心，明確了三級管理的重點任務和目標。三年時間，以房屋建筑、市政園林、房地產開發為主業的產業鏈條達到了有機發展的程度，實現了主業同步發展、各配套業務互助發展的良好態勢。也就是這三年時間，企業改制前的諸多歷史遺留問題得到了較好處理，集團公司以一個嶄新的姿態、全新的資源狀態實現了超常規、跨越式發展。

　　2009年開始的創新轉型期，其核心思想是以差異化競爭全面提高企業的核心競爭力，由“做大做強”的主思維轉變為“做強做大”。這一階段的文化理念是以企業運行質量為主線，以管理現代化為手段，打造起一個基本框架，這個基本框架可稱之為五位一體，即全面構建質量昌大、全面構造誠信昌大、全面構筑人本昌大、全面構設文化昌大、全面構架文明昌大，讓昌大人過上富足而有尊嚴，“近者悅、遠者來”的生活，讓“誠信服務社會、致力全員福祉”的企業宗旨廣泛顯現，讓社會各階層的人們因為“昌大建設”而生活更美好。

　　文化理念形成聚變能量

　　昌大集團融入建筑業大發展是一種歷史的機緣，但在機遇期實現快速、健康、和諧發展，則是昌大人踐行其文化理念的結果。昌大在十年時間里豐富形成了十大理念、九大行為規范和六十條員工行為準則的企業文化架構體系，而對于不同發展時期、不同發展方面，這種文化理念又從多個方面分別奏響，構成了一幅文化理念多重奏，也可稱之為十年豐富、十年發展。

　　不追求企業利潤的最大化，而是倡導專業服務理念。昌大集團追求的從來不是利潤的最大化，而是合理利潤下為業主單位和客戶提供的最有價值的建筑產品全生命周期的服務。這一點，是昌大集團董事長首先提出并在全員中進行倡導最終形成于一致的理念，貫徹于全企業、全員、全過程。

　　昌大集團立于社會首先是一種專業和業務的存在，而這里的人們擁有建筑專業和足夠高的技術，只要從業者謀事于企業的同時有強烈的社會責任感，就融入了社會。

　　企業合理正常利潤要維護，超額利潤是不長久、不正常且會滋生諸多社會問題。把做好對業主、客戶的服務以及服務增值作為工作的全部，通過對所提供產品全生命周期的服務來實現企業的社會價值。

　　十年時間，昌大集團的存在，讓所有與之合作的方方面面，都有了成就感，并實現了雙贏和多贏。

　　依托市場融入市場的市場理念。面對繁雜的市場，“伸延專業化服務、為社會做品質建筑、給所有業主省錢、人脈即財脈”就是昌大集團持有的市場理念。昌大是濰坊業內的龍頭，這種龍頭地位的體現首先表現在其專業是第一位的。基于這樣一種考慮，從開始的做單一建筑施工到房屋建筑、市政園林、房地產開發多個產業和多個專業，都是專業的延伸，為此昌大集團在堅持不懈地做的工作就是對每一項業務都能“專業人士、專業公司、專業技術、專業服務”，使建筑產品專業化、品質化，讓人感到只要是同類或同樣的建筑產品，昌大集團提供的就是品質最高的，投資者擁有其建筑產品的同時享受著產品所帶來的最高級功能享受和精神愉悅。在此基礎上，昌大集團進一步提供“對建筑產品全生命周期服務”，從設計規劃到建筑施工，從配套服務到物業管理，從投資收益到產品的壽命終止(拆除)都是一種專業性質的運作，“專家”的指導，更多的投資人追求“昌大建設”實際上是在追求一種對品牌的擁有，投資人與昌大的合作建立在一種合作雙贏、投資經濟、環保節能的情結之中。昌大集團對建筑產品的追求不再是功能的基本滿足，而是挖掘并實現產品的更大潛能，更優價值和更高效率，做建筑產品的領導者。

　　在昌大集團的理念當中，社會人人即為客戶，人人都是投資者，“人脈即財脈”。作為企業，以實現合理利潤為最基本條件，在此前提下，履行企業的社會責任和義務。從這個意義上來說，經營好人脈關系意義非常重大，因此，無論從中國的實情還是企業的文化底蘊，都必須遵循這樣一個客觀的狀況，并利用好這一客觀狀況。還是在改制后企業處于穩定發展的階段，昌大集團就明確地樹立了“社會關系是第一生產力”的觀點，并按照這一理念去運作，取得了良好的實際效果。關于這一點，其理由有三：其一，從本質上講昌大是向全社會提供其建筑產品，與社會各方面的主體打交道，社會關系的廣度和深度決定著企業的業務營銷水平;其二，建筑業生產是一個上游產業，并有一個緊密的關系鏈條，建筑業的發展會帶動關聯產業的發展，由此牽動的資本、人力、物流資源非常廣泛，無論在哪一個環節上出現關系的不協調都會對企業的生產能力產生影響;其三，昌大是一個品牌企業，有著特殊的歷史貢獻和特有的文化底蘊，其發展的狀況在一定程度上決定著所在地區本產業圈的發展狀況，從這一點講，昌大也必須協調好與政府部門、社會財團以及社會各界的業務關系。十年的運營發展，昌大集團與社會各界建立的是雙贏、多贏的合作關系。

　　提供產品全生命周期服務的服務理念。昌大集團的服務理念是立足市場的魂魄。還是在2004年的時候，昌大人就把自己所從事的行業定為服務業。當然，這不是昌大對于產業的重新劃分，而是對自身在市場上主體地位的再定位，這是一個強調。也正是基于這樣的認識，昌大集團確立了“站著做人、跪著服務”的理念。就理念本身而言，不是說昌大要提供跪式的服務，而是一種工作的態度，注重的是主觀意識。其本質是講，昌大人以其專業在向社會提供建筑產品的過程是一個優質的、全程的、持續的和以客戶的需求為目的過程。而且這個過程是無止境的，只要專業所涉及的和延伸到的地方就是昌大人跪著服務的空間。從這個意義上來講，昌大集團不僅是在向社會提供品牌化的物質產品，還同時向產品擁有者主體提供精神的愉悅。而且這種提供是不斷更新的，與時俱進的。這也正是企業存在的目的所在，即向人們提供“日益增長的物質和文化的需求”。由此可以說，昌大的服務理念是有著強力的理論支持的。

　　德能至上信任信任的人才理念。有人說昌大對社會的最大貢獻是向社會提供了品牌的產品和優質的服務。這沒有錯，但更重要的是昌大特有的人才理念和在這種人才理念支持下產生的效果。這里邊有這樣幾層意思：一是說昌大發展的半年多世紀，站在龍頭的地位，始終在一個較高的基點上通過實踐煅造著各類專業技術和技能的人力，這種人才幾乎遍布本地區整個行業，也就是濰坊的建筑業已經形成了一個濃厚的“昌大”情結;二是說昌大站在一個較高的起點上，通過加工優質產品和提供優質服務的手段在打造著一支優秀的團隊，而這個團隊在同行業當中都是道德至上、品行至上、專業至上、素質至上，這樣的團隊反過來確保能夠提供最好的產品與服務;三是從人才的吸納和使用上有著嚴格的程序和制度，只要你的基本素質是好的，就肯定能夠找到一個合適的發展平臺，長期積淀下來就形成了昌大豐厚的人力資源，從這一點上甚至可以說昌大的運行是一個團隊在運行;四是持續打造大學生員工和高學歷員工這支積優股，操大盤、看長線，客觀上創造條件讓這些相對高學歷的人找到一個發揮的平臺，在制度上充分的激發他們的斗志、激情和熱情，把自己的所有工作置于一個更高的層面上，讓學歷體現在建筑產業的科技創新、節能環保、品質建筑和提高最大附加值上面，擺脫傳統建筑低層次競爭的領域，實現人才對建筑科技的引領。基于以上幾點，2005年，昌大集團總結確立了“德能至上、信任善任”的人才理念。處在昌大的文化環境中，可以這樣認為：“兵隨將轉，無不可用之人才”。

　　接地氣優項目的項目經理隊伍建設理念。在建筑業，項目經理是企業生產力的最主要代表。一定程度上講，項目經理的水平決定著其所在企業的水平，昌大集團項目經理的水平決定著濰坊建筑的水平。處于這樣一種考慮，昌大集團把企業管理的重心放在了項目部的管理上面，集團和基層分子公司均對項目部的建設負有職責，從建制需求、專業分工、人員素質，到項目機制建設實行全覆蓋。做到了建制上以制度管控，管理上以標準規劃，管理上以制度約束，機制上在全過程監管，實行的是程序化管理，運行的是項目方案引導策略。與此同時，從2006年昌大集團明確了“讓項目經理先富起來的”政策措施，并一直執行和堅定不移的推行。這樣以來，在分配機制上實現了生產力與生產關系的協調統一。這些年來，昌大集團在社會上鍛煉出了一批又一批綜合素質高、專業水平過得硬、業主單位信得過的項目經理隊伍，業主對合作單位的選擇首先從項目經理開始走起，正是這樣日益壯大的項目經理隊伍不斷地提升著昌大的核心競爭力。

　　制度管人、流程管事的細節管理理念。管理的成效取決于管理推行的標準和執行標準的人的素質。標準體現在建筑產品的全生命周期，而對人的要求則是細節的強化。如果沒有細節的控制，對建筑產品的生產和對投資人的服務就不可能達到優質。因而，“細節決定成敗”的理念一直貫穿于企業管理的全過程。2004年，昌大在推行原有國際質量管理標準的基礎上，推出了質量、環境、職業健康安全“三位一體”的國際化管理標準，2005年，對照這些標準對昌大管理的整個過程和操作細節要求進行了制度化界定，在昌大歷史上第一次推出更為科學、更為規范、更為系統、更為實際、更有實效的62項管理制度，第一次以“法”的形式把企業的管理進行了規定，讓全員、全過程做到了有“法”可依。讓標準體展現在全過程，讓全員遵循細節管理已經成為昌大人的一種好習慣。2008年、2011、2015年，隨著管理標準的三次換版升級，昌大集團運行的規章制度也進行了三次調整，充分體現著管理持續化改進的原則。而全面融入管理的企業流程管理也在各系統、崗位實現全覆蓋。

　　軸線般“四化”建設理念。“企業集團化、資本社會化、經理職業化、管理現代化”是昌大集團在2004年確立的大戰略目標。也是昌大集團十大理念中最為重要的組成部分。它的確立就象大海中的航船，雖偶有偏離航線之時，但總體目標始終向前。從另一個角度來說，這也是一個持續提升的目標過程，一個動態的目標化過程。企業集團化是對企業經營版塊的發展目標追求，昌大集團從2004年開始集團化發展，十多年發展，基本構筑了房屋建筑、建筑設計、市政園林、房地產開發、公共管理等16類相關、相近、配套專業，分支機構以及全資或控股或參股子公司達到了51個的企業集團，并逐步從建筑系統服務商向建設投資商(BT、BOT)再向城市綜合運營商轉變，特別是2013年昌大控股國際公司的成立，使昌大集團的產業走向國際，這也標志著昌大集團的業務板塊達到了一個相對完善的結構狀態;資本社會化是與企業集團化相適應而進行的資本資源的整合理念，是縮短資本融合路徑、提高資本運用效能、發揮資本最大潛能的過程，隨著昌大集團總體生產能力的增強，投融資狀況達到了一個較為和諧的狀況，2011年1月，昌大集團控股的奎文民興小額貸款公司正式投入運營，這是一個重要標志;經理職業化是昌大集團對于其所從事行業的一種職業性界定。昌大集團把掌握行業標準、擁有管理技能、實現投資成果最大化的職業人(經理)界定為職業經理，崗位職業化，職業標準化，過程人格化。中心思想就是以產品的專業訴求來實現管理崗位和管理過程的職業素養。從2005年開始，昌大集團的經理職業化持續推進，做到了在意識上強化、在機制上深化、在管理中規范，經過十年的發展，昌大的經理職業化已經邁上了一個更為規范的新起點;管理現代化理念的核心是借助一切可以借助的科學技術手段包括自然的、社會的，思想的、工具的，來提升企業管理的水平，以提高管理效能。昌大集團的管理現代化建設最主要的一個方面就是體現在信息化建設上面，從2009年底開始，昌大集團把信息化建設與互聯網絡對接，建造自己獨特的但又可互聯的綜合信息平臺，將體現集團生產力水平和生產關系狀況的一切資源信息進行有機融合，做到了管理程序化，推動了管理現代化的進程，在當地同業界起到了較好的引領作用，現在的互聯網+其實從那時就已經萌動了。

　　技術立企、質量興企、服務強企的機制理念。一個企業運營有沒有力度，很重要的一點取決于它的機制結構科學不科學。也就是說，要看這個企業的機制建設基點落實不落實、效能有多大。建設百年昌大目標，需要一個高瞻遠矚的謀劃，而這個謀劃的基本點就是技術立企、質量興企和服務強企。可以說，當企業的機制建設與每一次的改革落腳到這幾個方面的時候，那這個企業就有了健全的機能。沒有對建筑產品的新技術研發就不可能提高企業的生產效能和最終的生產力，更形成不了企業強力的核心競爭優勢而被自然淘汰。質量興企的根本內涵在于，為社會提供優質的建筑，也就是昌大集團產品的品質化，沒有品質的建筑產品，會被投資人和社會所淘汰。服務強企，突出強調的要提高投資商在投資全過程的專業感受和精神感受，讓他們有愉悅感、幸福感和榮譽感。對于上述三點，昌大集團所要做的就是起引領作用。2009年，技術立企、質量興企、服務強企的機制理念被全面確立和執行開來。

　　持續推進的主題“管理年”理念。昌大集團在改制后成為了一個民營企業，也可以說是合伙制企業。堅持每年一個主題管理活動，能夠廣泛的從社會吸取智慧共同運營企業。每年的主題即是企業自身管理的需求，也是也市場接軌表現方式。它做到了企業管理與市場的接軌，做到了企業思想與社會的相融。過去的十年，昌大集團堅持這個運作，也取得了長足的效能。如果把昌大集團比作一枚火箭，那么從2005年開始的主題管理年活動就是每年向助推器里加注燃料。這個持續的實踐活動，也可以稱之為昌大動力。

　　2005年，“管理效益年”。一年后，昌大集團的管理得到了強化，集團基層單位從此開始零虧損目標，此后每年都在加強;2006年的“項目管理年”，圍繞投資、效益、成本這三個中心中的“成本”來進行，管理重心下移、突出強化項目成本管理，提高項目專業化管理水平和盈利能力，從那一年開始，昌大集團管理基礎每年都在夯實;2007年推出的“勞務管理年”，是在全國范圍內農民工大流動、全社會關注農民工的大背景下開展的，其主旨是在建立和諧的勞務關系的同時，全面提高操作者的水平和技能，這是一種生產力的提升，從那一年開始，昌大集團的勞務管理步入了規范、系統、和諧;2008年，“材料管理年”，則是昌大集團在實現了跨越式發展，全社會都在重環保、降能耗的大背景下開展的一個新的實踐活動，此后，新材料、新科技、新能源、新方法在材料管理方面不斷推出，使得昌大集團在建設環保城市、綠色建筑方面再一次站在了行業的領先位置上;2009年，在全社會創和諧、重安全的大背景下，昌大集團又一次把著力點放在了安全生產上面，推出“安全生產管理年”，用標準的設防、標準的現場、標識化的形象視覺、落實了“安全、文明、和諧、人本”的昌大集團從業理念;2010年，為加速集團的創新轉型發展進程，加快核心競爭力形成，全面提高昌大的自主創新能力而進行的“科技創新年”，解決了多個歷史課題，整合了一支優秀的科技創新隊伍，產生了一批專利技術和國家級工法，從這時起，全員創新意識的大門被開啟開來;2011年，“質量管理年”的活動全面推進，品質建筑的理念將在企業組織和制度的保障下得到全面的實施，精細化管理也將會變成一種實實在在的行動。2012年，以深入開展“信息化管理年”活動為重點，全面加強了企業管理，提升了信息化專業人員的素質，加強了數據錄入監管提升了運行質量，與企業管理制度結合推進增強了實效性，梳理企業管理流程推進了企業總體管理上水平。2013年開展的“預結算管理年”活動，全面強化了內部管理和清理拖欠工作。2014年開展的“市場管理年”，使得昌大集團在經過多年的能量積聚后開始向以濰坊為基點的省內、省外拓展并實現良好效果，國外項目正在滲透合作。2015年推進實施的“精細化管理年”則是昌大集團立足新的十年發展，確立的從做強做大轉向做優做強理念轉變以管理實踐，有著分水嶺般意義。

　　凝心聚力的“論壇”建設理念。與其它一些同行業企業集團相比較，昌大集團的文化建設更具有群眾性，一個重要的標志就是每年一屆的職業經理論壇活動，這已經成為昌大集團的一個共識。從2005年開始，昌大每年都組織一次職業經理論壇和幾次輔助性專業論壇，按照百年昌大建設的總體構思，以突出年度主體管理為重點內容，引導廣大職業經理人和員工理性思考企業發展的體制、機制建設，達到企業轉方式、調結構的目標。也可以把每年的論壇性活動理解為昌大的“論壇”平臺建設。2005年威海論壇突出“市場·管理·效益”;2006年田橫島突出“意識·模式·執行力”;2007年南山論壇的主題則是“人才規劃·科技創新·和諧勞務”;2008年，職業經理東渡日本，把論壇地點設在日本積水建房株式會社綜合住宅研究所和日本株式會社大林組施工現場，領略人文設計風范，放眼尖端建筑技術，感受先進管理理念;2009年，大連論壇把“安全生產·差異化競爭·二次創業”確立為主題;2010年，石島論壇時把“市場開拓科技創新·結構調整”作為論壇主課題。2011年，臨沂論壇以“品質建筑·管理信息化·科學發展”為論壇主題;2012年，黃島論壇圍繞“亮點·標準化·執行力”主題展開，本屆職業經理論壇最大的一個成果，就是形成了論壇的統一理念，即“黃島共識”;2013年，青州論壇主題則是“外地市場·管理流程·產業結構”，進一步明確外地市場和產業結構是集團發展的戰略調整;2014年東營論壇確立“轉型·創新·發展”的論壇主題，是對昌大集團這艘大船進行的一次航向微調，是一次發展能量的再聚集。2015年濟南論壇，直面新常態形勢，再一次把“市場·勞務·管理”提到主題程度，是昌大集團對于新常態下做優做強企業的一次理念共享。反觀每屆論壇，一個不息的命題就是市場管理和發展，這正是一個企業勇往直前的不休符。

　　差異化競爭的特色發展理念。正如孫子所云：“凡戰者，以正合，以奇勝”。隨著企業不斷擴張和走向成熟，昌大集團的理念也在發生著些許的變化，變化當中一條清晰的主線漸漸地在昌大人的頭腦里明朗起來，那就是：圍繞核心競爭力，持續打造組成這條核心競爭力鏈條的每個環節，在規范企業運作的同時，把差異化競爭當作一種必須堅持的策略來推崇，力求在市場占有、企業管理和產品生產等各個方面打造“昌大建設”的品牌特色，在差異化推進中實現企業的強勢發展，使自己永遠處在本行業的領先水平和前沿位置，做領軍者。2009年，昌大集團率先推進實施創新轉型發展，也正是從那一年開始，昌大集團的特色優勢被更廣泛的展現出來。幾年來，這種差異化的理念在員工中如同“聚變”一樣產生了強大的發展動能，推進昌大集團進入一個全新的發展進程。

　　社會價值高于利潤價值的社會責任理念。企業是社會的有機經濟體，其指導思想、經營理念、資源整合、管理過程和市場狀況與社會有著必然的、緊密的聯系。其發展必得益于社會，其成果必回饋于社會，這是一條和諧的原則，甚至說是一條社會規律。多少年來，昌大集團積極贊助、參與慈心捐助活動和社會公益事業，把對社會責任的實際履行放在第一位。2008年5月到2010年11月的援川建設就是一個活生生的案例。兩年的援川，在歷時800多天的建設中，昌大人帶著企業的重托和全體員工的期望，帶著對災區人民群眾的深情厚誼，投入援川工作。他們講政治、顧大局，把援川工作當作至高無上的任務來完成，把援川事業當作昌大履行社會責任的光榮使命踐行;不論是在偏遠的北川桂溪，還是異地重建的新北川，他們遠離家鄉，遠離親人，遠離同事，克服水土不服、氣候不適的種種困難，把對家鄉的思念化作對黨的事業的無比忠誠，把對親人的想念化為對四川人民的深厚情誼，把對同事的掛念，化作晝夜不息的援川建設。用全部的精品援建工程，向黨和人民遞交了一份滿意的答卷，用血汗和智慧筑起了援川工作的一座座豐碑，也鑄就了“勇于挑戰、不畏艱難、不怕犧牲、甘于奉獻”的援川精神。整個援川工作，昌大集團承擔了濰坊援建任務的70%，出色完成了7個工程項目、48個單位工程的施工任務，施工面積141405㎡，各項工作成績均列全省援建企業前列。2014年至2015年昌大繼1984年之后第二次完成了援藏任務，為日喀則南木林縣完成了2500平方米湘巴文化藝術中心的建設任務，30年昌大人二次援藏。事已多年，但這種社會履責精神已經滲透到每一位昌大人的血脈里，不斷傳承。

　　再到后來，昌大集團把對社會責任的踐行與民生相連，在多個領域、多個層次、多個系統都彰顯著“民生即責任”的理念。快速、高效的發展，體現了昌大“發展是最大的民生”主旨;規模化的速度，催生了數以萬計的民生崗位，促進了和諧社會的建設;昌大打造城市綜合運營商的發展目標，展現著“為建筑產品提供全生命周期服務”的民生理念;昌大“集成化、標準化、工廠化、部品化”的發展方向，代表著環保、節能、科技、綠色建筑的未來;“打造品質建筑，讓生活更美好”映托了昌大地產業的民生思想;“專業人士、專業公司、專業技術、專業服務”的打造，反映著昌大為百姓創造優質生活的承諾;技術立企、質量興企、服務強企的發展思維，透射出“昌大建設”這一建筑品牌的民生內涵。2010年，濰坊市首屆最具社會責任感企業和企業家誕生，昌大集團入圍二十強;董事長徐鵬強榮膺最具社會責任感十佳企業家。

　　過去十多年，昌大集團已持續6年成為濰坊的交稅大戶被納入重點企業管理。2011年、2013年昌大集團分兩批參加市委市政府幫村救助活動，捐贈280萬元為救助村建設文化活動站和橋梁，2014年又在工業園區為村民捐建文化廣場。

　　今天，社會責任高于利潤價值的責任理念已根植于每個昌大人的血脈之中。

　　建立全員事業共同體理念。現代民營企業的發展是一本“書”，是一門有著深奧原理的學問。在市場發展的大潮中，人們會發現，許多民營企業走了彎路、遭受了挫折，甚至衰敗經營，勿勿消逝，一個基本的原因就是許多企業沒有一個理念或者說是符合自己企業特色的理念作指導，不能建立起一個合理的治理結構做支撐，人治代替法制，家族管理代替民主公平。昌大集團較早地認識到：企業既是投資者的企業，也是社會的企業，更是員工的企業，只有做到讓投資者自省、從業者自省、廣大員工自省，才能實現長久發展。通俗一點講，實現企業發展的美好愿景，最根本的措施是依靠全體員工，最根本的目的是為了全體員工，無論什么時候，只有把管理者的聰明才智與職業素養激發出來并充分地保持，企業將立于不敗之地。十多年的發展，昌大集團始終秉持“建立昌大事業共同體”這樣一個理念來謀事、來管理、來運作，堅持構筑一個科學而穩固的現代企業治理結構，形成了全員持股、中層以上管理骨干控股、高層領導持大股的產權結構;形成了企業運行機制充分調動經營者積極性的現實狀況;形成了董事會、監事會、經理層，并與黨委會、職代會、工會之間的協調管理機制。由此共同凝聚起了企業發展的強大源動力。在昌大的時間長了，你就會感到：這里的股東在想法設法把企業的投資收益最大化，這里的經理層全力建設一個民主科學、利益共享、

　　規范有序的管理體系，這里的員工能夠感受到自我的存在并為建設一個廣泛的共贏平臺而保持努力，社會的合作單位能夠感受到昌大集團因為發展而帶給他們以及社會的正能量，進而去共同維護和建設的一個大平臺。

　　十年發展架構昌大理論

　　過去的十多年，昌大集團用自己的智慧建立起一個有著自己個性特點的經濟組織，全員汗水共同“澆筑”起一個城市綜合運營商。如果說，把過去的十多年進行一個基本總結和回顧，基本上可以梳理為這樣幾個方面：

　　一是清晰的戰略思維和管理步驟是立事基點;

　　二是借肋國家大勢建立集團運作是成事條件;

　　三是建立適合于自己的運行模式是管理基礎;

　　四是建立起自己的企業文化架構是共贏前提;

　　五是確立共贏的目標是實現共同發展的原則;

　　六是建立全員共享成果全員共享發展的平臺;

　　七是確立業內領先的思維站得高才能看得遠;

　　八是專業人謀專業事做專業工作的專業操守;

　　九是確立面向社會面向市場的社會履責精神;

　　十是始終保持清晰頭腦決斷萬事而不離員工。

　　歸結起來可稱之為昌大集團136理論，即“一個核心，三條主線，六個支撐點”。

　　一個核心：始終堅持“昌大建設——讓生活更美好!”的核心理念。

　　三條主線：由專業化到相關多元化和非相關多元化的產業結構優化、走出山東參與全國乃至國際競爭的市場范圍擴張、企業由承建商到投資商再到城市綜合運營商的經營模式升級。

　　六個支撐：技術創新、資本運作、人力資源、科學管控、社會關系、品牌文化。

　　“做優做強”——昌大發展新常態

　　隨著國家“十三五”規劃的全面布局，適應新常態下的建筑業發展成為歷史的必然。如今，昌大集團已經走在了“十三五”規劃新的起點上。

　　面對新的歷史機遇，昌大集團確立了由做強做大轉向做優做強的基本思路。在此前提下，調整戰略布局、優化體制機制、充實發展能量、提高管理水平。做好戰略競爭力、品牌競爭力、精細化管理能力、集約化運營能力四個提升，做優秀建筑企業，承擔起歷史和社會賦予昌大集團的應有責任。