一分鐘提示
還沒(méi)有覺(jué)察到“聽(tīng)任員工內(nèi)訌”：這是否意味著你缺乏“主管的覺(jué)悟”？一發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)問(wèn)題就試圖用技術(shù)解決：這是否說(shuō)明你沒(méi)有拿捏好“主管的火候”？
仔細(xì)對(duì)照主管一日中提出的問(wèn)題檢視自己，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)管理工作就如帶上鐐銬來(lái)跳舞，各個(gè)環(huán)節(jié)都不能有絲毫放松啊。
主管：１０１標(biāo)準(zhǔn)對(duì)話手冊(cè)
（美）瑪麗·奧爾布賴特 克萊·卡爾／著
沈陽(yáng)／譯
內(nèi)容提要
這本書(shū)是為主管和遲早總有一天會(huì)擔(dān)任主管職務(wù)的人準(zhǔn)備的。作為主管最常見(jiàn)錯(cuò)誤指南，１０１個(gè)由對(duì)話和漫畫(huà)構(gòu)成的有趣故事對(duì)每個(gè)主管都會(huì)遭遇到的問(wèn)題做出實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)。別看都是小問(wèn)題，個(gè)個(gè)都是大跳蚤。
本書(shū)的１１個(gè)章節(jié)分別對(duì)對(duì)待員工、對(duì)待工作業(yè)績(jī)、分配工作、與客戶打交道、提供信息、與其他工作群體打交道、使用技術(shù)、團(tuán)隊(duì)管理、與上級(jí)打交道、作為組織的一員和基本管理技巧逐一擊破，全面提升管理能力。
聽(tīng)任員工內(nèi)訌
△“頭兒，我以為這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)可以順利完成了，客戶都已經(jīng)準(zhǔn)備在合同上簽字了。可又突然打了個(gè)電話過(guò)來(lái)，說(shuō)他要把一切推倒重來(lái)。我不曉得這到底是怎么回事。”
○“嗯，我倒知道是怎么回事，費(fèi)利。保羅想做這個(gè)項(xiàng)目，是他在搗鼓。保羅是我們最出色的員工之一——但也是最會(huì)唱對(duì)臺(tái)戲的人！
錯(cuò)在哪里？
當(dāng)有孩子調(diào)皮搗蛋時(shí)，做父母的絕不會(huì)對(duì)別的孩子說(shuō)：“去教訓(xùn)他們。”而在棒球比賽中，當(dāng)右外場(chǎng)手把球擲飛了的時(shí)候，其他的球員也不會(huì)圍上去將他狠揍一頓。無(wú)論是在家庭里、賽場(chǎng)上，還是在工作中，內(nèi)訌不斷的成員是不可能建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。
如何彌補(bǔ)？
應(yīng)該盡快把費(fèi)利和保羅一起找來(lái)，幫助他們共同克服分歧。可以先說(shuō)明一下你對(duì)他們各自的立場(chǎng)的理解：“保羅，看來(lái)你對(duì)費(fèi)利的分析不太滿意，認(rèn)為應(yīng)該修正才是。費(fèi)利，你認(rèn)為保羅在妨礙簽約，對(duì)客戶不甚專注，想做的項(xiàng)目又太多。我這樣說(shuō)對(duì)嗎？”“那么該怎樣調(diào)整，你們都能滿意呢？”
然后，在替費(fèi)利和保羅分析了兩人之間的問(wèn)題，或引導(dǎo)他們自己克服分歧之后，就應(yīng)該向費(fèi)利解釋自己最初的反應(yīng)是一時(shí)的失態(tài)——你并不真的認(rèn)為小組中有什么人在唱對(duì)臺(tái)戲。不論觀點(diǎn)是否一致，大家都是在為同一個(gè)目標(biāo)工作。
如何不重蹈覆轍？
１．將員工們召集到一塊兒，讓他們談?wù)剬?duì)問(wèn)題的看法。了解他們的期望與失望。
２．讓他們向?qū)Ψ浇忉屪约旱南敕āＴ诒景咐校M(fèi)利只要指出她已經(jīng)有了足夠的信息，可以與客戶達(dá)成協(xié)議，而保羅卻要在協(xié)議談判前對(duì)項(xiàng)目作過(guò)多過(guò)細(xì)的分析。注意，費(fèi)利和保羅之間沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。
３．做一個(gè)選擇。你可以繼續(xù)參與沖突的協(xié)調(diào)，樹(shù)立自己在處理組織問(wèn)題上的干練形象；也可以引導(dǎo)費(fèi)利和保羅自己談出一個(gè)雙方都滿意的解決方案。聰明的管理人員會(huì)盡量選擇后一種方式。讓員工學(xué)會(huì)獨(dú)立解決沖突的技能，以后就不用事必躬親了。
４·“骯臟活”自己干。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，利用其他員工的幫助讓表現(xiàn)不佳者自己識(shí)相地走掉，而不必親自開(kāi)除或解雇。作為領(lǐng)導(dǎo)，處理拉后腿的員工是你的本分，而不關(guān)其他員工的事兒。讓員工都做“好孩子”，真要干什么“壞孩子”的骯臟活的話還是你自己動(dòng)手為好。
無(wú)敵管理小結(jié)
團(tuán)隊(duì)的每一位成員多多少少都在出力，而且，不管我們是否愿意，那些不太入耳的聲音往往道出了每一個(gè)成員都值得一聽(tīng)的意見(jiàn)。有時(shí)最好的理念往往來(lái)自與你或是群體其他成員有著不同觀點(diǎn)的人，側(cè)耳傾聽(tīng)吧。
用技術(shù)解決工作表現(xiàn)問(wèn)題
○“我的一個(gè)員工工作無(wú)精打采，老是出錯(cuò)。我想，如果給他找個(gè)更新的制表軟件，就能幫他減少點(diǎn)錯(cuò)誤了。”
△“這可不一定會(huì)有效果，不過(guò)我會(huì)考慮做點(diǎn)什么的。我讓卡羅琳過(guò)來(lái)和你談?wù)勎覀兪诸^有的軟件怎么樣？”
○“這聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)。真不知道該怎樣感謝你才好，貝弗莉。”
錯(cuò)在哪里？
這只是你的異想天開(kāi)而已，根本沒(méi)有理由相信，新技術(shù)能夠解決員工的工作表現(xiàn)問(wèn)題。在大部分情況下，這只會(huì)增加開(kāi)支與工作的復(fù)雜性，問(wèn)題最終還是存在。
如何彌補(bǔ)？
打個(gè)電話給貝弗莉，讓她把事情先擱一下，直到你下次再找她。然后就可以開(kāi)始處理那個(gè)員工的表現(xiàn)問(wèn)題了。
如何不重蹈覆轍？
新技術(shù)對(duì)解決工作表現(xiàn)問(wèn)題能否有所幫助，這位經(jīng)理怎么會(huì)有這樣的想法？我們來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)她和那位表現(xiàn)不佳的員工菲爾之間的一小段對(duì)話吧：
“菲爾，你每給我三份報(bào)告，就至少會(huì)有一處嚴(yán)重的錯(cuò)誤。”
“我想沒(méi)這么糟吧。再說(shuō)，我用的制表軟件不能幫我找到錯(cuò)誤。要是我有一種新的制表軟件的話，就不會(huì)出這么多錯(cuò)了。”
“新軟件可能做得到這一點(diǎn)，但是你為什么會(huì)把錯(cuò)的算式放進(jìn)表格，為什么會(huì)把小數(shù)點(diǎn)放錯(cuò)地方呢？”
“要把報(bào)告做好，我們的壓力太大了，我不由自主地會(huì)犯錯(cuò)……”
菲爾對(duì)壓力的適應(yīng)性很差，或者，他只是在用壓力為自己的錯(cuò)誤開(kāi)脫。
在判斷技術(shù)是否引起了問(wèn)題，以及技術(shù)是否能解決問(wèn)題時(shí)，下面這些建議可能會(huì)很有用：
盡量多地找到問(wèn)題的細(xì)節(jié)。菲爾犯了這么多錯(cuò)誤，可能是因?yàn)樗蛣e的人一樣壓力太重，但卻不能很好地承受。或者，可能是因?yàn)樗氖帜_太慢，沒(méi)有時(shí)間對(duì)表格進(jìn)行檢查。或者，制表軟件本身安裝得不好，為了翻閱書(shū)面的報(bào)告，他只好經(jīng)常中斷數(shù)據(jù)的輸入。花上必要的時(shí)間，看看在你著手處理的問(wèn)題下是否還有別的更深層次的問(wèn)題。
無(wú)敵管理小結(jié)
無(wú)論何時(shí)，在遇到工作表現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)該看的是問(wèn)題中人的因素。著手處理這些因素——然后再讓技術(shù)來(lái)進(jìn)一步改善業(yè)已非常高效的工作。
拒絕接受批評(píng)
△“頭兒，我并沒(méi)有批評(píng)你的意思，可你向我提供的納得森項(xiàng)目的信息不夠充分。我只好花了一上午到處打聽(tīng)，以便得到可以著手工作的信息。”
○“你給我聽(tīng)好，羅伯特——我不需要你來(lái)告訴我應(yīng)該怎樣管理這個(gè)組織。我做這個(gè)工作已經(jīng)有５年了，我知道人們需要什么。你如果聽(tīng)我的話，按照我的吩咐去做，就不會(huì)有什么問(wèn)題。”
△“這正是我想說(shuō)的——你告訴我的那些信息本身就會(huì)引起誤解。這就是不夠……”
○“可我已經(jīng)聽(tīng)夠了你的話！我把自己知道的告訴了你，這也正是你所需要的。我不要你做什么事后的批評(píng)。好吧，不要再來(lái)煩我了。”
錯(cuò)在哪里？
員工是出于對(duì)工作的考慮，而你則將其視為人身攻擊，并作出了相應(yīng)的反應(yīng)。這樣做從根本上切斷了兩人之間的信息交流。
如何彌補(bǔ)？
這又是一個(gè)能部分挽回局勢(shì)的案例。可以向他道歉，也可以找一個(gè)什么借口，或者做任何可以恰當(dāng)?shù)卣归_(kāi)對(duì)話的事情。詢問(wèn)他所需要的信息，以及為什么自己給他的信息不夠充分。
如何不重蹈覆轍？
是什么導(dǎo)致你和別人產(chǎn)生抵觸情緒的呢？抵觸情緒是在別人對(duì)你進(jìn)行批評(píng)，而你將批評(píng)視為人身攻擊時(shí)產(chǎn)生的。又是什么使你覺(jué)得自己受到了攻擊呢？最主要的是一種不安全感：如果承認(rèn)自己犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就要承擔(dān)其后果。如果組織或頭兒是通過(guò)威嚇手段來(lái)進(jìn)行管理的，就會(huì)創(chuàng)造出這樣一種緊張感。
怎樣才能克服自身和員工的抵觸情緒呢？首先應(yīng)該有這樣的認(rèn)識(shí)，即到目前為止，自己還是會(huì)感情用事的。即使你下定決心要改變自己，變化也不會(huì)在轉(zhuǎn)眼之間發(fā)生。我們強(qiáng)烈建議你先承認(rèn)自己有這種情緒，然后把它撂開(kāi)，再做下一步的工作。
現(xiàn)在，假使羅伯特其實(shí)只想推卸責(zé)任。假設(shè)他在對(duì)話中說(shuō)道：“好吧，你說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目很重要，可我就是搞不懂，它難道真的有那么重要嗎？”
你該怎么辦呢？你可能應(yīng)該這樣回敬：“嚯，羅伯特———我還以為我們都知道呢。我們說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目很重要，意思就是要盡早與客戶聯(lián)系，了解有關(guān)細(xì)節(jié)。”
無(wú)敵管理小結(jié)
如果你希望自己的員工不再產(chǎn)生抵觸情緒，最好的辦法就是不要讓自己對(duì)他們產(chǎn)生抵觸情緒。要不斷地告訴自己，信息總是越多越好，而抵觸情緒肯定會(huì)使你難以得到信息。不要拒人于千里之外，而要虛懷若谷。