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■夏志瓊
華碩是世界上最大的主板生產廠商，其自有品牌的主板在業內有
“硬通貨”的美譽，同時華碩也是DELL、HP、SONY等歐美大廠的重要
代工伙伴。自2000年年底起，華碩在中國內地延伸品牌，主推家用電
腦。當時，華碩的內部計劃是在一年內做到80萬臺。為此，華碩在中
國內地設立了300家左右的專賣店，并且統一售價。
雖然在PC上，華碩自稱除CPU和顯示器外，一切組件都可來自自
己的工廠。但是，市場無情，華碩技術上的自信并未能阻擋其在PC上
摔跟頭。一年時間，華碩坦言PC出貨量不到20萬臺，華碩昆明的一個
經銷商，曾經在頭2個月內沒有賣出一臺PC。不論是市場占有率還是
利潤，華碩電腦都沒有達到預期。現在，在一些地方華碩開始以40萬
元左右人民幣的價格把一些專賣店賣給當地的經銷商，以收縮家用電
腦的戰線。華碩退出家用電腦市場，轉回主業，未嘗不是一個明智的
選擇。這體現了一個企業應有的戰略勇氣——善于放棄。企業經營如
同炒股票一樣，對決策失誤或前景不明的產品應當學會放棄和及時止
損。
按照波士頓矩陣法，企業業務可分成四種類型：問題、明星、現
金牛和瘦狗。瘦狗業務是指市場成長率低、相對市場份額低的業務，
它常常是微利甚至是虧損的。華碩在華PC業務份額很小，市場前景也
很黯淡，是一個瘦狗型的業務，因此，華碩及時把PC業務賣出，是非
常明智的。
縱觀國內外知名企業，都經歷過痛苦的放棄和止損。從某種意義
上講，退出和止損是一種善經營的表現，它能使企業告別累贅，步入
前所未有的新天地：
一是有助于企業校正市場定位。企業為了長久保持競爭優勢，必
須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。不久前，廈華淡出手機業務，
就是矯正產品市場定位的一種積極做法。廈華作為國內家電行業較早
嘗試多元化經營的企業，早在1999年就提出把手機、電腦兩大業務列
為和彩電生產并重的支柱產業，然而公司著力培育的新產業不僅沒能
貢獻出利潤，反而成為公司連續兩年巨額虧損的主要原因。回歸彩電
本業對于廈華來說，目的是要集中精力做好高清晰數字電視。在高清
晰數字電視上，廈華與索尼、東芝等國際廠商已站在同一起跑線上。
二是有助于調整產品市場結構。種種跡象顯示，目前世界經濟情
況正在好轉，消費與投資不斷上升，尤其是各國央行衡量與調整經濟
的工具——利率，已不再像去年經濟低迷時期那樣不斷下調。由此看
來，為了降低成本、并且在經濟復蘇時得到快速發展，企業往往借助
在經濟復蘇初期進行一系列的放棄和退出，目的是為了調整內部結構
。西門子在裁員時就曾表示，此舉是為了盡快將精力集中在具有競爭
力的業務上，同時丟掉那些收益不佳的業務。IT業巨頭美國國際商用
機器公司（IBM），在“冬天”來臨之前，就開始逐步退出增值空間
有限而又競爭加劇的PC的生產和銷售市場，轉而投入利潤更高的IT咨
詢服務業務，并成為該領域全球最具競爭力的供應商。IBM在2001年
完成了公司新架構的建設工作，緊接著以裁員的方式將機體內多余的
部分剔除出去，從而徹底完成了一次產業結構升級。
三是有助于提高核心競爭能力。剃刀過處長出來的頭發會更好，
在必要的時候選擇減法，新的加法才能順利地生長出來。現代管理學
認為，企業的管理緯度是有限的，如果超過限度，就會導致管理效率
低下，必須重作調整。諾基亞在20世紀80年代末，由于戰線鋪得太長，
陷入非常嚴重的困境，后來公司調整了戰略，忍痛割掉了占公司90％
的電子業務，包括計算機、電纜及電視生產部門，集中發展數字手機，
并把它作為終身重點，短短幾年時間就成長為全球第一大手機制造商。
四是有助于企業輕裝前進。華立集團在2001年10月成功收購了飛
利浦CDMA手機核心技術部門，在美國引起了轟動，《財富》雜志更是
用“中國收購美國”來總結這次劃時代的行為。做大做強企業幾乎是
每個商家的宿命，華立集團也一樣。急于發展的華立集團也曾經盲目
走多元化的道路，并把資金投到了十幾個與華立主業并不相關的產業
中。戰線過長，資金分散，現金流通很快出現問題。1995年，華立集
團不得不收縮戰線，退出了涉及9個行業的19家企業，把精力集中在3
個優勢產業的4家公司上，并把精力專注于華立的優勢產業——電能
表制造，大大提高了核心競爭能力。兩年以后，隨著中國“兩網”改
造的開展，電表的銷售量大增，公司效益也同步大幅提高。
世間行業千千萬萬，哪行做好了都能賺錢。每天都有企業跨臺、
破產，又有企業誕生、發展壯大，有所不為才能有所為。可以說，對
企業來講，要想獲得某種超常的發揮，就必須揚棄許多東西，這是一
種辯證法。
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