1、渠道特點

　　批發流通

　　特點：銷售費用最少，最易起量，找準經銷商，日后工作順暢，只要產品質量穩定，很快上量。

　　排毒：以門頭看實力---副食品經銷商看似小，實際上大，從南到北，調味品經銷商，經銷名牌調味品的，個個資產幾百萬，上千萬，還有數十個億萬資產級的。

　　重點：持續有效分銷。

　　批發渠道運作的關鍵是把握貨物的流向。

　　調味品的批發流通渠道，層級是這樣分布的。

　　廠家經銷商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭

　　廠家經銷商——二批商——————————————酒店/家庭

　　廠家經銷商———————————————————酒店/專業用家

（批發市場二批這么多，如何調動他們的積極性。上圖是我在武漢華南海鮮市場拍攝的）

　　批發網絡相對于商超網絡來講，銷量是不大穩定的，一般來講，當商超零售網點大體不變的情況之下，商超網絡的銷量大體也是在一條線上上下小幅增減的，但是批發市場就不同了，由于批發市場里面涉及到倉庫的巨大吞吐量，這個銷量的增長和下跌就起伏較大。管理批發網絡對于我們大多數的基層業務主管來講是最主要的工作內容。也以為是最輕松容易解決的事情，其實不然。我們要管理好批發網絡，是有很多的學問的。

　　2、要注意市場增長的幅度

　　區域市場拓展要注意增長的節奏，前進的步幅。

　　這個也是一個非常重要的道理，也是一個事實，經銷商不要把量沖得太快，穩一點的好，因為一下子由一萬銷售到三萬，其實貨還是在終端那里，只不過是庫存轉移了而已，沒有消化，就沒有實際意義，而且這個呈現在報表上的數據，會使制造商總部、業務人員等等受到誤導，很有可能沒有市場支持，甚至有可能撤換經銷商，因為他們可能錯誤地判斷這個市場潛力實在太大了，一個經銷商做可能做不過來，需要再開一家，還有可能，他們到市場上走了一圈，發現市場上沒有多少貨，但是又有一個實際的銷量，他們會覺得應該換一個實力更強的經銷商來做；另外，你這個月量過大，下個月又一下子拿不了貨，他們會覺得你的努力不夠，甚至是沒有把廠家的貨放在主要和重點的位置上面，從而使他們對你有意見。

　　因此，市場應該以多大的幅度前進，經銷商要與制造商的銷售代表達成一致，用什么方式達到，雙方心里都有要數。比如，制造商給經銷商定一個任務指標，起碼有一定的約束作用，還要設定一個激勵機制，如超過年度目標，給予一個什么獎勵。

　　大區經理如何來評估市場的增長是否正常呢？對于公司來講，銷量都是年年加碼的，業務員也不應該把市場的空間全部給填滿，要為未來留下一定的增量空間，不能使這個市場透支了未來的銷量，這個如何來平衡和評估呢？但是，如果市場機會不抓住，別的替代品就會進來，填補市場空檔，到時我們想發展，已經來不及了，或者，由于市場的不飽合，假貨、竄貨問題大量產生，等到發現的時候，已經到了難以收拾的地步。當銷量在快速增長的時候，大區經理一定要看這個地區的各級渠道成員有沒有利潤空間，看一看產品覆蓋的地域夠不夠大，所覆蓋的渠道夠不夠廣。以著名調味品廣合腐乳來講，在湖南長沙，是響當當的第一品牌，但是當地銷售人員一直在講，當地的腐乳銷量在下降，各品牌的銷量都在下降。通過多方面收集上來的數據顯示，上面講的的確如此，可是大區經理通過走訪一線市場，訪問渠道成員，對當地的市場進行診斷之后，發現渠道分布并不飽滿，很多地方都沒有廣合的貨，認為銷量還有很大提升的可能。而事實上，更換了銷售人員之后，加強了薄弱環節，這個品牌的腐乳的銷量出現了大幅度的上漲。

　　3、經銷商弱化二批的處理政策

　　經銷商總會擔心制造商掌握了大的二批會換掉自己，而只在區域市場里面發展小批客戶，而制造商呢，控制市場，控制數量有限的大的二批比管理眾多的小二批要容易得多，而且資源也容易集中，所以要盡可能地來培養大戶。

　　培養大分銷商的辦法，可以通過策略性促銷來達到。比如進貨累積活動，如30天進貨累積活動；或是多購獎勵活動，如二十送一，十五送一；

　　這樣二批有一點利益上的激勵，可以一次多拿一點貨，在這種有一點點庫存壓力的情況下，他會盡心一點來推我們的產品，時間一久，他的量就上去了，就會成為銷售量比較大的二批商。這樣的二批商數量增長了，目標產品在區域市場就有了市場基礎。

　　另外一點，就是做渠道歸攏的工作，即在區域市場范圍內，告訴片區內其它的批發商、大的零售商，這個客戶是我們的區域分銷商，大家都去他那里拿貨，另外一有促銷活動，第一時間告訴他，有什么廣宣品，第一時間拿給他，幫他處理銷售過程之中的各種問題，這樣也是容易幫他做大。